中小企業(yè)的數(shù)字管理2003-05-08
中小企業(yè)的數(shù)字管理 每當(dāng)問及許多中小企業(yè)經(jīng)營者如何管理企業(yè)，憑何決策之類的問題時，他們的回答 往往是：“憑經(jīng)驗、靠直覺、參考其他成功企業(yè)的經(jīng)營模式”誠然，這些東西對企業(yè)的經(jīng) 營決策會有一定的作用，但真正直接影響企業(yè)正確決策的應(yīng)該是經(jīng)營數(shù)據(jù)，只有數(shù)據(jù)才 能反映企業(yè)的真實狀況。因此，要從根本上改善企業(yè)的經(jīng)營管理水平，變模糊管理為理 性管理，就必須依據(jù)數(shù)據(jù)來管理，即MBF（Management by Figures）,提高管理決策的科學(xué)性。 階段管理的重點 那么，經(jīng)營者在進(jìn)行經(jīng)營決策時，應(yīng)依據(jù)哪些經(jīng)營數(shù)字呢？這首先要依據(jù)企業(yè)所處 的發(fā)展階段來確定。在不同的發(fā)展階段，經(jīng)營者關(guān)注的重點是不同的。一般來說，企業(yè) 的發(fā)展可分為三個階段：發(fā)展初期是產(chǎn)品經(jīng)營階段，成長期是資產(chǎn)經(jīng)營階段，而成熟期 則是資本運(yùn)營階段。 在發(fā)展初期，由于一切剛開始，企業(yè)的首要問題是考慮如何能夠生存下去。因此， 經(jīng)營者應(yīng)把工作重點放在提高銷售額和市場占有率上。在這一階段，經(jīng)營在者應(yīng)重點關(guān) 注收入、毛利、邊際貢獻(xiàn)、保本點銷售額利潤、市場占有率和銷售增長率、產(chǎn)品合格率 、顧客滿意度等經(jīng)營數(shù)字。在成長期，企業(yè)的主要問題是如何提高經(jīng)營效率，爭取自身 的競爭優(yōu)勢。因此經(jīng)營者應(yīng)把工作重點放在降低成本、壓縮費用、提高總資產(chǎn)的運(yùn)營效 率上。在這一階段里，經(jīng)營者應(yīng)重點關(guān)注各類費用構(gòu)成的百分比、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收 帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、營業(yè)周期、現(xiàn)金周期、總資產(chǎn)報酬率、勞動生產(chǎn)率經(jīng)營數(shù)字。 在企業(yè)成熟期，經(jīng)營者應(yīng)把工作重點放在提高投資回報上。在這一階段，經(jīng)營者應(yīng) 重點關(guān)注現(xiàn)金流量、投資利潤率、機(jī)會成本等經(jīng)營數(shù)據(jù)。讓數(shù)字說話。 案例 下面以我們咨詢的一個實例來說明企業(yè)是如何進(jìn)行數(shù)字管理的。我們的一個咨詢客 戶一家擁有五間眼鏡連鎖店的零售企業(yè)，在我們進(jìn)駐的當(dāng)年，銷售收入達(dá)到八百萬元。 該企業(yè)的老板為此歡欣鼓舞，當(dāng)?shù)弥罱K的利潤只有十六萬時，他非常震驚，怎么也沒 想到辛苦一年最終的回報卻這么少。他不明白是什么原因造成了這樣結(jié)果，他認(rèn)為他的 管理是成功的，企業(yè)并存在明顯的管理問題。后來，我們對該企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行整理 分析，最終得出如下結(jié)論： 1、造成銷售利潤率如此低的真正原因主要是商品的平均毛利率太低。 2、銷售商品的品種太多，大部分商品無差異。 3、供應(yīng)商數(shù)目太多。 4、日常費用開銷太多，并且絕大多數(shù)屬于約束性的固定費用無法進(jìn)行大幅度壓縮。 正是由于這些原因，導(dǎo)致企業(yè)的銷售利潤非常之低。 為此，我們決定從提高商品平均毛利率入手，提高銷售利潤率。我們知道影響平均 毛利率的因素有三個：單位售價、單位進(jìn)貨成本、銷售商品的品種結(jié)構(gòu)。因此，對不同 的因素，我們分別采取了不同的糾正措施。 針對商品的售價，我們采取了如下的政策調(diào)整：統(tǒng)一各連鎖店的折扣政策，對不同 的商品規(guī)定不同的最大折扣率，以保證期望的毛利率；明確規(guī)定各店最大的折扣權(quán)限， 并把折扣后的毛利率和銷售商品的周轉(zhuǎn)率作為考核各店長績效的指標(biāo)之一。這樣避免了 店員為了提高銷售業(yè)績亂打折的現(xiàn)象。 針對商品的進(jìn)貨成本，我們調(diào)整了采購政策：制定比價采購的政策，重組采購的流 程。重新根據(jù)整體商品的毛利率、供貨條件、付款條件、商品的首檢合格率對原來的一 百多家供應(yīng)商進(jìn)行了篩選，最終確定出十幾家供應(yīng)商。供應(yīng)商數(shù)目減少了，從每個供應(yīng) 商進(jìn)貨的數(shù)量增加了，從而可以享受更多的進(jìn)貨折扣和更優(yōu)惠的延期付款信用，進(jìn)貨成 本得到降低。同時積極尋求獨家代理權(quán)，爭取更高的商品定價。這樣通過高毛利率的獨 家代理商品平衡了像隱形眼鏡這類必備商品所造成的低毛利率。 針對銷售商品的品種結(jié)構(gòu)進(jìn)行如下調(diào)整：依地理位置對各連鎖店進(jìn)行重新定位，將 八個連鎖店分成高檔店、中檔店、低檔店。依毛利率和周轉(zhuǎn)率對所有商品進(jìn)行重新篩選 ，使得篩選出來的商品的毛利率和周轉(zhuǎn)率都高于期望的水平，商品種類縮減為原來的一 半。然后根據(jù)差異化、配比化的原則進(jìn)行整體配貨。把高毛利率低周轉(zhuǎn)率的商品分配到 高檔店；把低毛利率高周轉(zhuǎn)率的商品分配到低檔店；而把高毛利率高周轉(zhuǎn)率的商品分配 到中檔店。重新調(diào)整后，不同檔次的店，其主要商品的品種各不相同，價位分布也不相 同。對某些商品只限定在特定店內(nèi)銷售，而不是在所有的連鎖店里都銷售。這樣避免了 原來同一商品在不同店銷售時，價格不同所造成的顧客不滿。同時，還針對各店的不同 特點對某些商品實行組合銷售、捆綁銷售。通過定期公布商品銷售人氣排行榜，引導(dǎo)顧 客購買需要促銷的商品，從而改變所售商品的構(gòu)成狀況，提高了整體平均毛利率。 另外對各店長的業(yè)績考評指標(biāo)也作了更改。變原來單一的銷售額、銷售增長率等指 標(biāo)為現(xiàn)在毛利額、毛利率、店內(nèi)擺放商品的占用資金及銷售商品的周轉(zhuǎn)次數(shù)等多層次的 指標(biāo)。通過業(yè)績考評指標(biāo)的變動，引導(dǎo)各店店長店員既重視毛利，又關(guān)注資金占用。 通過上述政策的實施，該企業(yè)在實現(xiàn)銷售額大幅度增長30%的同時，平均毛利率、銷 售利潤率、庫存商品的周轉(zhuǎn)率也大大提高，銷售利潤率高于同行業(yè)水平的五個百分點。 同時在日常費用增長的情況下，實現(xiàn)了保本點的大幅度降低，降低了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。 上面所有的決策都是根據(jù)企業(yè)實際經(jīng)營數(shù)據(jù)做出的，不存在靠感覺的成分，只有數(shù) 據(jù)才能真實反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況。因此，只要經(jīng)營者認(rèn)真、冷靜地整理分析企業(yè)和行 業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，從中找出改善經(jīng)營的辦法是不難的。養(yǎng)成了數(shù)字管理的良好習(xí)慣，在決 策時就能胸有成竹。
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