中國(guó)國(guó)有企業(yè)裁員過(guò)程研究
中國(guó)國(guó)有企業(yè)裁員過(guò)程 及其影響因素的案例研究( 牛雄鷹 對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際工商管理學(xué)院 時(shí)　勘 中國(guó)科學(xué)院心理研究所 摘要：本文使用文獻(xiàn)調(diào)研和個(gè)體訪(fǎng)談、團(tuán)體焦點(diǎn)訪(fǎng)談的方法對(duì)兩家國(guó)有企業(yè)的裁員過(guò) 程及其影響因素進(jìn)行了案例研究，揭示了我國(guó)國(guó)有企業(yè)在裁員過(guò)程和影響因素方面的突 出特點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上提出了有針對(duì)性的啟示與建議。 關(guān)鍵詞：裁員；國(guó)企裁員；影響因素 一、引言 組織變革是企業(yè)發(fā)展的主題，在當(dāng)前的組織變革中的結(jié)構(gòu)調(diào)整（Organizational Restructuring）和組織裁員（Organizational Downsizing，簡(jiǎn)稱(chēng)裁員Downsizing）都是常用的變革手段。裁員作為“一種經(jīng)過(guò)認(rèn)真考慮 的，由削減勞動(dòng)力來(lái)提高組織績(jī)效的組織決策”（Kozlowski, Chao, Smith, & Hedlund, 1993）[1]，在企業(yè)變革過(guò)程中常常是不得已而為之的做法，對(duì)企業(yè)的影響既有正面的也 有負(fù)面的。這種影響主要反映在對(duì)留崗員工的心理影響上，企業(yè)裁員的根本目的在于“減 員增效”，而能否達(dá)到目的，關(guān)鍵在裁員策略的選擇與實(shí)施上。 Freeman & Cameron (1993) [2]等人提出，裁員決策的策略可以分成聚合（Convergency） 與重定向 (Reorientation)兩種類(lèi)型。聚合指的是對(duì)于變革的漸進(jìn)性的適應(yīng)，主張變革是一種長(zhǎng)期 的過(guò)程，更加重視提高組織效益，關(guān)注內(nèi)部活動(dòng)改進(jìn)的一致性，這種變革主要依靠企業(yè) 的中層管理者的參與來(lái)完成。另一種組織裁員策略是重新定向，強(qiáng)調(diào)變革是一種激烈的 或變形的適應(yīng)，旨在通過(guò)追求新的策略和目標(biāo)來(lái)提高效益，主要依靠高層管理者自身來(lái) 完成。目前尚未見(jiàn)到這兩種策略與組織績(jī)效相互關(guān)系的實(shí)證研究。 Kozlowski（1993）[3]等人則認(rèn)為，裁員策略可分為兩大類(lèi)型，一類(lèi)是預(yù)見(jiàn)型（pro active）的，另一種是反應(yīng)型(reactive)的，前者事先有充分的計(jì)劃，能夠考慮多種的 組織因素和個(gè)體因素，關(guān)注對(duì)于后果的預(yù)測(cè)；后者則更多地考慮短期目標(biāo)，不夠關(guān)注長(zhǎng) 期的影響因素及后果。他們認(rèn)為，組織的三大特點(diǎn)，即領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)性、人力資源管理體 系的完備性和組織文化的適宜性往往影響著管理者對(duì)于環(huán)境的知覺(jué)，進(jìn)而影響裁員采用 的決策類(lèi)型。他們認(rèn)為實(shí)施裁員的具體手段，可以包括臨時(shí)解聘（Layoff）、凍結(jié)招聘 （Hiring Freeze）、提前退休（Early Retirement Incentive）、工作分擔(dān)（Work Sharing）、轉(zhuǎn)崗分流（Redeployment & Transfer）等等。研究表明，與臨時(shí)解聘相比，提前退休、工作分擔(dān)等替代性的裁員方 式對(duì)員工的負(fù)面影響較?。℅reenhalgh, Lawrence, & Sutton, 1988）[4]。每種裁員方式都有各自的特點(diǎn)，具體采用何種裁員方式，要因時(shí)、因地而定 。 我國(guó)國(guó)有企業(yè)的裁員有自己的特殊性，它是國(guó)企深化改革特殊階段的特殊產(chǎn)物。199 6年下半年，中央政府出臺(tái)了下崗減員政策，國(guó)有企業(yè)在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)展了大規(guī)模的裁員 ，截止1998年第一季度，全國(guó)就有1010萬(wàn)職工正式下崗，其中，國(guó)有企業(yè)下崗職工達(dá)65 6萬(wàn)，占國(guó)有企業(yè)職工總數(shù)的9.2%（楊 帆，1998）[5]。在人力資源管理制度不健全的情況下，用傳統(tǒng)的人事行政管理的方法和 模式實(shí)施裁員，使人力資源管理和社區(qū)工作面對(duì)前所未有的問(wèn)題。其中出現(xiàn)了“減員與增 效脫節(jié)”的問(wèn)題、“清退臨時(shí)工”的問(wèn)題、“政府角色混亂”的問(wèn)題等[6]（陳迪桂，1998） 。當(dāng)然也不乏很好的經(jīng)驗(yàn)，比如華能南京電廠(chǎng)不但較好地達(dá)到了“減員增效”的目的，而 且創(chuàng)造了一套從“員工待崗”、“員工試崗”、“員工上崗”到“員工下崗”的“競(jìng)爭(zhēng)上崗用工機(jī) 制”（華能南京電廠(chǎng)，2000）[7]。究竟在中國(guó)國(guó)企的特殊背景下選擇怎樣的策略進(jìn)行裁 員才是正確的？中國(guó)國(guó)有企業(yè)裁員過(guò)程及其影響因素的特征是什么？本文將通過(guò)案例研 究的方法嘗試對(duì)以上問(wèn)題予以回答。 二、對(duì)某煤炭企業(yè)的案例研究 1、案例企業(yè)的基本情況 案例企業(yè)來(lái)自山東省棗莊礦業(yè)集團(tuán)下屬的“八一礦多種經(jīng)營(yíng)總公司”（以下簡(jiǎn)稱(chēng)Y公司 ）。這是一家國(guó)有中型企業(yè)，總資產(chǎn)3千多萬(wàn)元，職工1000多人，企業(yè)包括水泥廠(chǎng)、煤焦 油廠(chǎng)等5家下屬企業(yè)。該企業(yè)是一家成立于70年代的多種經(jīng)營(yíng)公司，隸屬于棗莊礦業(yè)集團(tuán) 八一礦區(qū)。公司的經(jīng)營(yíng)范圍較廣，除了從事一些和煤炭相關(guān)的經(jīng)營(yíng)以外，也從事其它方 面的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，如企業(yè)有生產(chǎn)水泥的分公司。在礦業(yè)集團(tuán)的下屬企業(yè)中，大多虧損，但 是“八一礦多種經(jīng)營(yíng)總公司”是盈利的。該公司領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)，工作作風(fēng)干練，有創(chuàng)新精 神。1999年6月，根據(jù)上級(jí)要求和有關(guān)指示精神，進(jìn)行了總公司機(jī)關(guān)和后勤服務(wù)單位“機(jī) 構(gòu)改革、減員增效”工作。 2、裁員過(guò)程的文獻(xiàn)分析及結(jié)果 本案例研究了該公司裁員前、裁員后以及裁員期間的幾乎所有文獻(xiàn)資料，包括公司文 件、董事長(zhǎng)講話(huà)稿等，同時(shí)還研究了該公司上級(jí)部門(mén)集團(tuán)公司的相關(guān)文件以及政府主管 部門(mén)的相關(guān)文件。研究結(jié)果總結(jié)如下。 當(dāng)初企業(yè)成立的主要目的，是為了解決集團(tuán)工作人員家屬的就業(yè)問(wèn)題，后來(lái)在“精干 主體，剝離輔助”的政策影響下，集團(tuán)公司開(kāi)始了大規(guī)模的下崗裁員。該企業(yè)成了上級(jí)集 團(tuán)被裁人員分流的主要渠道。因此，長(zhǎng)期以來(lái)公司的冗員特別多。雖然企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)人 滿(mǎn)為患，效率低下，但是管理者們并沒(méi)有主動(dòng)地想到去裁員。原因很簡(jiǎn)單，他們要等政 策，等上級(jí)的指示。1998年5月31日上級(jí)企業(yè)下發(fā)了《減員增效、下崗分流和再就業(yè)工作 實(shí)施意見(jiàn)》，八一礦區(qū)隨即轉(zhuǎn)發(fā)，并于6月2日在礦區(qū)機(jī)關(guān)召開(kāi)了“減人增效”動(dòng)員大會(huì)。6 月3日公司即傳達(dá)了礦區(qū)機(jī)關(guān)的減人提效會(huì)議精神，同時(shí)成立了“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”領(lǐng) 導(dǎo)小組，并于6月4日召開(kāi)了“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”預(yù)備會(huì)議。公司“機(jī)構(gòu)改革、減員增效 ”領(lǐng)導(dǎo)小組的成員包括總公司黨委書(shū)記、副總經(jīng)理、工會(huì)主席、政工科長(zhǎng)，還有部分德高 望重的職工代表等。領(lǐng)導(dǎo)小組要做到五個(gè)到位，即分析摸底到位、政策宣傳到位、指標(biāo) 落實(shí)到位、幫困解難到位。于是，領(lǐng)導(dǎo)小組的成員們分頭負(fù)責(zé)，認(rèn)真學(xué)習(xí)、研究有關(guān)政 策，了解總公司內(nèi)部情況，經(jīng)匯總，形成了一份關(guān)于Y公司減員增效的草案。公司總經(jīng)理 等高層領(lǐng)導(dǎo)立即攜帶草案向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，礦區(qū)和礦某企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為Y公司的思路是 可取的，并讓他們放手干。在得到了上級(jí)的大力支持和授權(quán)以后，“機(jī)構(gòu)改革、減員增效 ”領(lǐng)導(dǎo)小組開(kāi)始廣泛征求各方面的意見(jiàn)，并將草案細(xì)化。Y公司“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”的 準(zhǔn)備工作全面展開(kāi)。 由“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”領(lǐng)導(dǎo)小組出臺(tái)的工作方案在公司二屆職代會(huì)第七次委員會(huì)及 代表組長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議上通過(guò)。6月8日下午2點(diǎn)30分，公司召開(kāi)“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”動(dòng)員大 會(huì)，向全體員工公布了“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”方案，同時(shí)該方案的執(zhí)行工作正式啟動(dòng)。 這個(gè)方案的要點(diǎn)大致包括： 根據(jù)需要合并部分處室 根據(jù)效益和產(chǎn)量先定崗后定員 依據(jù)考評(píng)成績(jī)和綜合評(píng)分，競(jìng)爭(zhēng)上崗 沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)上工作崗位的成為自然的被裁下崗者，這部分人是分流的對(duì)象 鼓勵(lì)自動(dòng)離職，在政策許可下提倡提前退休 經(jīng)過(guò)半個(gè)多月的全面工作，6月26日上崗名單全部確定，下崗分流工作開(kāi)始啟動(dòng)。公 司機(jī)關(guān)及后勤人員總共146人，這次定員上崗71人，裁員75人。在隨后的一個(gè)月中，75位 被裁離崗人員的分流轉(zhuǎn)崗工作也基本結(jié)束。 從該公司裁員的整個(gè)過(guò)程可以看到，裁員有如下點(diǎn)： 裁員的動(dòng)因來(lái)自上級(jí)和國(guó)家政策?！半m然企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)人滿(mǎn)為患，效率低下，但是管 理者們并沒(méi)有主動(dòng)地想到去裁員。原因很簡(jiǎn)單，他們要等政策，等上級(jí)的指示……” 管理者在裁員決策應(yīng)對(duì)的過(guò)程中注意了決策參與，即走群眾路線(xiàn)；比如Y公司專(zhuān)門(mén)成 立了“機(jī)構(gòu)改革，減員增效”領(lǐng)導(dǎo)小組。制定裁員方案的過(guò)程中，注意依據(jù)有關(guān)政策、指 令要求； 3、案例訪(fǎng)談及結(jié)果分析 3.1訪(fǎng)談情況 個(gè)人訪(fǎng)談的被試：企業(yè)中高層管理人員3人，留崗者2人；企業(yè)上級(jí)單位：棗莊礦業(yè)集 團(tuán)高級(jí)管理人員1人， 座談會(huì)2次：留崗職工座談會(huì)1次：參加者 5人；中高層裁員管理人員座談會(huì)1次，參加者8人。 在征得企業(yè)和被訪(fǎng)者個(gè)人許可的前提下，對(duì)訪(fǎng)談過(guò)程進(jìn)行了錄音。 3.2訪(fǎng)談結(jié)果分析與討論 3.2.1 關(guān)于管理者裁員問(wèn)題的訪(fǎng)談結(jié)果 在裁員領(lǐng)導(dǎo)小組成員的個(gè)別訪(fǎng)談中，大家認(rèn)為，在進(jìn)行裁員決策前是有一種危機(jī)感， 而且這種危機(jī)感主要來(lái)自五個(gè)方面：來(lái)自上級(jí)的要求，來(lái)自下級(jí)的期待，來(lái)自特殊人際 關(guān)系網(wǎng)的困惑，來(lái)自準(zhǔn)備倉(cāng)促的壓力，來(lái)自時(shí)間短的壓力。當(dāng)問(wèn)及什么因素能影響這種 危機(jī)感的大小時(shí)，他們的回答是，“主要是政策和上級(jí)指示，只要上級(jí)支持、點(diǎn)頭，讓我 們有回旋余地，我們的顧慮就小，就敢干”。 在對(duì)總經(jīng)理的個(gè)別訪(fǎng)談中，要求他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)小組制定整個(gè)裁員決策的過(guò)程作一評(píng)價(jià)，尤 其是“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”方案的看法時(shí)。他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)小組裁員決策的水平是較滿(mǎn)意的。 進(jìn)一步問(wèn)到是什么因素導(dǎo)致了裁員決策的成功，他的回答是：“這首先是與領(lǐng)導(dǎo)小組成員 的努力工作分不開(kāi)的，但是更重要的原因是，我們平時(shí)的日常管理就不錯(cuò)。我公司在生 產(chǎn)管理、人事管理、市場(chǎng)管理等方面一向很重視。關(guān)于人員過(guò)剩的問(wèn)題，大家都意識(shí)到 了，也想過(guò)一些對(duì)策，只是一直沒(méi)有解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)。礦業(yè)集團(tuán)的文件一下達(dá)，我們就 快速反應(yīng)，立即部署成立領(lǐng)導(dǎo)小組，進(jìn)行方案制定等有關(guān)決策。而且為了進(jìn)一步保證減 員增效工作的順利進(jìn)行，同時(shí)制定了‘機(jī)構(gòu)改革、減員增效’工作紀(jì)律，并成立了‘機(jī)構(gòu)改 革、減員增效’工作紀(jì)律檢查小組，由公司黨委書(shū)記任組長(zhǎng)，專(zhuān)門(mén)監(jiān)督‘機(jī)構(gòu)改革、減員 增效’工作的進(jìn)行情況。所有這些說(shuō)明，我們公司‘機(jī)構(gòu)改革、減員增效’決策和執(zhí)行到位 是必然的?！?3.2.2關(guān)于留崗者心理特征的訪(fǎng)談結(jié)果 在留崗者的座談上，問(wèn)到大家目前的心理狀態(tài)，他們都說(shuō)不錯(cuò)，很想工作，熱情很高 。在問(wèn)到為什么大家比較滿(mǎn)意，積極性很高時(shí)，他們說(shuō)對(duì)工作進(jìn)行了調(diào)整，大家都有明 確的工作目的和內(nèi)容，不必象以前那樣分工不明，無(wú)所事事了；另外，公司還進(jìn)行了工 資改革（公司機(jī)關(guān)后勤非承包單位工資改革試行辦法于1999年7月1日?qǐng)?zhí)行），實(shí)行了崗 位系數(shù)工資，不合理的檔案工資已經(jīng)封存，工資與安全指標(biāo)掛鉤，與利潤(rùn)指標(biāo)掛鉤，大 家感到很公平，很合理。在問(wèn)到減員是否會(huì)導(dǎo)致不團(tuán)結(jié)時(shí)，大家一致認(rèn)為不會(huì)，相反會(huì) 增強(qiáng)。為什么？他們說(shuō)通過(guò)這次減員，大家都明白了要想保住工作，一要靠工作，二要 靠人緣，不團(tuán)結(jié)怎么行呢？ 由于種種原因，沒(méi)有能夠?qū)﹄x崗者進(jìn)行訪(fǎng)談，關(guān)于他們的情況和有關(guān)轉(zhuǎn)崗分流的情況 ，是通過(guò)對(duì)‘機(jī)構(gòu)改革、減員增效’領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)的個(gè)人訪(fǎng)談了解到的。當(dāng)讓他描述一下 留崗者的心理狀態(tài)時(shí)，他的回答是“惱火、生悶氣、難為情，反正是不高興；不過(guò)還算平 靜，比預(yù)想的好多了，也沒(méi)有吵的，也沒(méi)有鬧的。”為什么呢？“因?yàn)橥ㄟ^(guò)方案的時(shí)候， 他也表過(guò)態(tài)的，也沒(méi)有意見(jiàn)。現(xiàn)在結(jié)果出來(lái)了，哪兒不公，哪兒不平，他說(shuō)不出來(lái)，所 以，只能給自己憋氣?！碑?dāng)繼續(xù)問(wèn)他們是如何開(kāi)展了下崗分流工作的問(wèn)題時(shí)，他認(rèn)為，在 這個(gè)問(wèn)題上他們煞費(fèi)了不少苦心?！跋聧彿至鞯膯?wèn)題有兩個(gè)核心，一是利益，一是面子。 解決利益問(wèn)題，要么給錢(qián)，要么給工作。我們是給工作，或者分流到直屬分公司，或者 介紹到外單位。解決面子的問(wèn)題，用表?yè)P(yáng)和安慰的辦法。在公開(kāi)場(chǎng)合上和私下里多講他 們對(duì)公司的貢獻(xiàn)，感謝他們。但是，同時(shí)也要他們理解公司 ‘機(jī)構(gòu)改革、減員增效’工作的重要性，他們被裁，主要是政策要求，公司名額所限。假 如他們想到外單位去工作，我們就給開(kāi)證明，說(shuō)他們?nèi)绾稳绾魏谩⒂心芰?，希望能夠?以重任等等?！薄胺止緦?duì)分流下來(lái)的人接收嗎？”“我們采用行政命令，他們不接收也得 接收。上面往我們這兒塞人，我們也沒(méi)有辦法（總經(jīng)理在‘機(jī)構(gòu)改革、減員增效’工作總 結(jié)大會(huì)上的講話(huà)中談到了對(duì)分公司的要求：各基層承包單位要顧全大大局，擺正利益關(guān) 系，不能有本位主義，要迅速清退臨時(shí)用工，不得以任何理由拒絕總公司安置的轉(zhuǎn)崗分 流人員，要從講政治的高度對(duì)待這項(xiàng)工作。）”公司對(duì)轉(zhuǎn)崗分流工作的成績(jī)是滿(mǎn)意的。7 5位離崗者中，74位到新的崗位開(kāi)始了工作，只有一位仍然在斗氣，不到分流的單位上班 ，正在暗自跑調(diào)動(dòng)，準(zhǔn)備脫離公司。 3.2.3關(guān)于裁員的關(guān)鍵問(wèn)題 和公司的高層管理者的座談，涉及了“公司為了做好裁員工作，最關(guān)鍵的問(wèn)題是什么 ？”總經(jīng)理的看法是，解決員工的思想轉(zhuǎn)變問(wèn)題的辦法就是充分的溝通，走群眾路線(xiàn)，利 用廣播、板報(bào)、宣傳欄、大會(huì)、小會(huì)、面談等方式，加大宣傳力度，確保人人都有思想 準(zhǔn)備，人人都有表達(dá)意見(jiàn)的機(jī)會(huì)。因此，總經(jīng)理認(rèn)為公司“機(jī)構(gòu)改革、減員增效”工作之 所以做得好，就在于宣傳工作到位。公司總會(huì)計(jì)師做了一點(diǎn)補(bǔ)充，他認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)上崗的 標(biāo)準(zhǔn)（實(shí)際上也...
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