中國入世與供應鏈管理
|中國入世與供應鏈管理 | | | |馮國經博士 | |香港利豐集團主席、香港機場管理局主席、現(xiàn)任中國政協(xié)委員 | | | | | |林毅夫：今天晚上北京大學經濟研究中心國際MBA項目非常榮幸地邀請到 | |香港杰出的企業(yè)家、政界領袖，也是世界著名的企業(yè)家馮國經先生來給我| |們做中國加入WTO之后的供應管理鏈管理的問題。馮先生看起來比我年輕 | |，實際上也比我年輕，但他的學歷看起來讓人肅然起敬——他在麻省理工學| |院獲得了電子工程系的學士和碩士學位，他的博士學位可以與我在芝加哥| |大學的經濟系博士相比，是哈佛大學經濟系博士。他畢業(yè)后先在花旗銀行| |工作了一段時間，然后于1970到1974年間在著名的哈佛大學商學院當了四| |年教授。1974年回到香港，加入自己的家族企業(yè)——利豐行。利豐行在香港| |非常有名，是一個從事國際貿易、商品的批發(fā)和零售的百年老店。他在利| |豐集團從業(yè)務董事一直做到現(xiàn)在的董事長兼首席執(zhí)行官。除經營家族企業(yè)| |之外，他在1986年還與兩個朋友在香港合組了Prudential Asia, 是世界 | |上非常有名的一個保險公司在香港的分公司。1991年他商而優(yōu)則仕，出任| |香港貿易發(fā)展委員會的主席，負責向全世界推銷香港的企業(yè)和貿易。一直| |到2000年當了11年的時間。1996被香港政府聘為香港地區(qū)代表參加APEC商| |業(yè)顧問委員會。去年開始擔任香港機場管理局的主席。馮先生以他在企業(yè)| |界及在社會與政界等各方面的優(yōu)異表現(xiàn)在香港甚至世界上獲得了許多榮譽| |。1995年他被DHL評為香港當年杰出企業(yè)家。同年被《商業(yè)周刊》挑選為當 | |年全世界最杰出的25位企業(yè)家之一。1998年當選為香港領袖人物。今晚他| |來我們這里做報告，因為他來京參加世界經濟論壇中國企業(yè)高峰會議。今| |晚的講座他將用英文來講。提問時可以用英文提問，那么他將會用英文回| |答。各位也可以用普通話提問，他就會用普通話回答。當然也可以用廣東| |話提問，但我希望他不要用廣東話回答，因為我聽不懂廣東話。最后要感| |謝馮先生答應來做講座。他的日程安排非常的緊，到現(xiàn)在還沒有吃晚飯，| |但我看得出來馮先生的體力很好。讓我們以熱烈的掌聲歡迎他! | | | |馮先生：非常感謝林教授在介紹中對我的溢美之詞。您這一介紹恐怕我今| |晚的晚飯沒有希望了，而且還得非常努力的工作，甚至不能自我安慰說我| |的努力會換回一頓晚餐。首先我非常高興能與各位在這里相聚。對我而言| |，能再次回到課堂是件很難得的事，這勾起了我心中許多美好的回憶， | |我將盡力向各位闡述我對今晚中心問題的看法。這個題目是林教授為我選| |的。真的很高興能再次回到課堂來，感謝你們給我這個機會。如果你們不| |介意的話，我現(xiàn)在要把帽子摘下來，捋捋袖子，拿出粉筆開始了。 | | | |首先我想談談我對中國加入WTO后宏觀上所處位置的看法，之后想跟各位 | |具體介紹一下供應鏈管理的概念，我們的利豐企業(yè)已有二十余年的供應鏈| |管理經驗了；然后我將盡力把兩者相結合，看看在將供應鏈管理與WTO的 | |發(fā)展相融合之后中國在國際上的可能定位之一。也就是說，我會盡力把企| |業(yè)層面和更全球化的層面相結合，看微觀的供應鏈管理與宏觀的國家競爭| |力能夠融合到何種程度。林教授告訴我有40分鐘講座的時間，之后我將非| |常樂意回答你們的問題。我相信，在這種交流中我向你們學到的東西將和| |你們從我這兒學到的一樣多。 | | | |首先來說說供應鏈管理這一概念，然后談談我所知道的中國加入WTO的過 | |程，以及這兩者是如何共同起作用的。供應鏈管理是一個新興的概念——為| |了更好地進行說明，我就以我們利豐集團的歷史為例——這一概念在我們企| |業(yè)已經運用了二十余年。我祖父于1907年在中國南部創(chuàng)建了利豐集團。它| |是中國歷史上第一家資本貿易企業(yè)。那是95年前，還是清朝統(tǒng)治時期，當| |時中國所有的貿易都為英國貿易公司所控制，他們稱之為“horns”。我祖 | |父有幸學了英語，可以直接與海外的客戶交流，當時主要是美國人。從那| |以后，我們家族就一直經商，主要出口中國商品，也進口國外商品到中國| |來。二戰(zhàn)前，我們在中國已有22家分公司?？蓱?zhàn)爭使我們變得一無所有。| |于是轉到香港。在香港我們也是白手起家，以出口為主。現(xiàn)在的利豐集團| |是一個多元化的貿易集團，以經營消費品為主，包括出口（主要從亞洲出| |口到其他大洲），在亞洲范圍內進行進口、分轉及零售。我們現(xiàn)在在44個| |國家設有66個辦事處，中國大陸是我們的主要基地，占出口額的30%。此 | |外，三年前我們還購入了一個英國著名的貿易企業(yè)Inchking，從而在亞洲| |得到了一個很大的fastmoving產品市場。在零售業(yè)方面，我們是Toysaras| |在除日本之外的亞洲地區(qū)的合作伙伴。我們在香港還設有便利店， | |名叫“circle | |cake”。集團的營業(yè)額為650萬美元。出口分公司在香港證券交易所上市，| |市場價值為50億美元。 從這一點來看，我們可以說是香港乃至東南亞最 | |大的貿易公司，還是中國資本貿易公司的領頭羊。 | | | |1976年我剛回到利豐時，整個企業(yè)經營非常艱難。貿易商當時無足輕重，| |只是中間人。左手拿到訂單，右手就把訂單交給制造商，經紀人的作用非| |常小，而且有繼續(xù)減小的趨勢。我回去的時候總利潤只是生意額的5%。后| |來有時只有3%，賺不到什么錢。一個經紀人是消費者與廠商之間的中介。| |如果消費者都越發(fā)主動，自己跑來香港而不再需要你了，而廠商也越發(fā)強| |大，希望自己直接把產品出口，這時作為經紀人你該怎么辦？非常艱難。| |但是二十多年來，通過我們兄弟倆的努力，我們公司現(xiàn)在總利潤從3-5%升| |到10%左右，納稅之后仍凈享4%的純利潤。我們的客戶都不傻，為什么心 | |甘情愿地把這份利潤讓給我們呢？這就涉及到我將要詳細跟你們討論的轉| |型問題，對我而言，這也是整個供應鏈管理概念的起源。作為一個經紀人| |，你必須問自己，在利潤萎縮的情況下你能做什么？我們第一步行動就是| |實現(xiàn)貿易地理上的多樣化。我們於1973年股票上市時意識到香港市場對發(fā)| |展而言已經不夠了，雖然當時我們也同大陸做一些生意。我們轉向了韓國| |等亞洲小龍，為他們提供地區(qū)性服務，這一舉措有所成效，但利潤增加不| |多。直到我們意識到我們的業(yè)務應該是為海外的大零售商們策劃組織獨立| |品牌，我們才真正實現(xiàn)了突破。實際上，我們今天與世界300多家零售商 | |合作，幾乎沒有一家大型零售商不是我們的伙伴。這些零售商現(xiàn)在想要的| |是更多的利潤，而要獲得更多的利潤就需要創(chuàng)立自己的品牌（他們稱之為| |商家品牌或獨立品牌）。他們可以通過我們組織生產來創(chuàng)立他們自己的品| |牌，在他們的店里賣，這樣能獲得更高的利潤。如果他們出售名牌商品，| |他們最多最多只能得到70%的利潤。如果他們做自己的品牌，通過我們獲 | |得產品，省掉中間環(huán)節(jié)，利潤一般可達70-80%。這就非常不同。所以我們| |現(xiàn)在所做的就是組織生產獨立品牌的產品。下面就來說說我們生產獨立品| |牌的辦法，這是供應鏈管理的精髓。 | | | |比方說美國一家商店說要1萬件襯衣。我們不會直接去找某家廠商說做1萬| |件襯衣，而是從頭進行逐個環(huán)節(jié)的分析：哪里的紗線最好？哪里的紡織最| |好？這可能是不同的廠子，位于不同的地區(qū)，甚至不同國家。哪里染色最| |好？哪里縫制？哪里釘扣子等等。最后，這一萬件襯衣有可能是買的韓國| |的料子，在臺灣染色紡織，再考慮到現(xiàn)在的貿易配額和生產狀況，襯衣最| |終的縫制工作定在了泰國。而扣子從中國進。 | | | |另外有一個關鍵，你不但得想著要拿出這一萬件襯衣來，而且要盡快。記| |得從前我們從客戶那里拿到訂貨到交貨有3個月的時間，現(xiàn)在只有5個星期| |，還要不斷地壓縮，直至4個星期。 | |促使你盡快做出反應的壓力是什么？答案很簡單：在服裝行業(yè)，速度是至| |關重要的。一個顯而易見的理由是，速度快了，你就不必提前很長一段時| |間購買東西，你的庫存量不會太大，流動資金不會太受限制，貨物運輸費| |用也會下降。但這些都不是主要的，更重要的一個原因是如果你從事的行| |業(yè)對時間很敏感，如女士的服裝，一旦設計樣式過時了，你的零售價格就| |會大大下跌。因此你購買決定做得越晚，你就可以節(jié)省越多的錢。市場總| |在變化，你知道市面上的潮流，又有這些原材料的來源，一旦收到訂單，| |很快就能交貨，而且要符合市場的要求——這至關重要。而零售商也發(fā)現(xiàn)，| |如果你的交貨期限能從3個月縮短到4個星期，它們的利潤也將大大提高。| |倉庫清單上的貨物的存放成本倒是小事，可是零售價格的變化能給他們帶| |來一大筆錢。 | | | |除了對訂貨的快速反應之外，還需要注意的一點是將你的每個訂單的業(yè)務| |量控制到最小，這是另外一個主要發(fā)展方向。為什么呢？世界市場，包括| |中國市場多正在被分割成許許多多越來越小的納什市場（NASH MARKET） | |。你不可能滿足所有的人，只能想辦法滿足某一個小市場上的消費者。因| |此你必須將你的每筆業(yè)務的范圍控制得足夠小。以汽車市場為例。最初人| |們對汽車色彩的要求除了黑色還是黑色。現(xiàn)在汽車的色彩斑斕，市場分割| |細化，不同的消費者偏好產生了眾多的納什市場。 | | | |總之，第一點，在選擇產品生產的方式時將之分成多個步驟，以追求最高| |的總體效率，每一個步驟上同樣要最大化效率。不要想哪個工廠襯衣做的| |最好，要問的是，哪里的紗線最好，哪里的紡織最好，哪里染色最好，哪| |里扣子最好，哪里縫制；第二點，壓縮你的供貨時間，反應迅速；第三點| |，將每筆業(yè)務量控制到最小。這對于一個公司來說是非常大的挑戰(zhàn)。如果| |哪個公司能夠把這些因素都結合起來，那么它將在競爭中占據(jù)極大的優(yōu)勢| |。想象一下，如果我跟你訂貨，5個星期內要，你必須清楚哪里買線，哪 | |里染色，你必須有所計劃。當然你不可能交給一家廠子去做，這樣根本來| |不及，你必須把它分散到許多廠家，但是沒有時間讓你慢慢尋找合適的廠| |家。但有一點，衣服上架時必須看上去象是一家廠子做出來的，否則就不| |是好衣服——可以想象這其中的困難。我們現(xiàn)在所做的整條供應鏈管理，是| |從原材料開始的，而并非從成品開始。這不僅僅是后勤工作，而是對生產| |所有步驟進行管理、安排與控制。我們分析哪些環(huán)節(jié)需要分開來做，確保| |各個環(huán)節(jié)的工作都及時完成，相互合作協(xié)調，還要進行質量監(jiān)督。你可能| |會認為女裝是個很特殊的例子，那讓我們來看看個人電腦市場，情況完全| |一樣：技術更新很快，一旦技術過時，產品價格急劇下跌。技術行業(yè)的產| |品貶值實際比服裝行業(yè)更厲害，所有技術產品對時間都非常的敏感。因此| |我剛才所說的應用于服裝行業(yè)的方法完全適用于技術行業(yè)。人們向Del公 | |司訂貨時，他們一星期就會交貨。實際上，我的一個同事在5天內就拿到 | |了他想要的電腦。還有食品，消費者現(xiàn)在對食品的新鮮度要求很高，新鮮| |度和保質期也就聯(lián)系到產品過期與貶值問題。我們在亞洲某些地區(qū)進口hy| |nican啤酒。我與荷蘭的幾位上層人士交談時，他們說一旦hynican啤酒出| |廠超過2個月，他們就會把它扔掉。我要說明的是，供應鏈管理這一套理 | |論，包括快速反應及每筆業(yè)務量的最小化，在實物和技術行業(yè)一樣適用。| | ...
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