一、 營銷組織
一、 營銷組織 　　多年來，營銷逐步由簡單的銷售職能發(fā)展成為一項復雜的職能集合。下面，我們將 討論公司營銷部門演變的過程，它們是怎樣組織的，以及公司各部門之間應怎樣相互協(xié) 調(diào)工作。 　 （一）營銷部門的演變 　　現(xiàn)代化的營銷部門是經(jīng)過長期演變而形成的產(chǎn)物，它經(jīng)歷了5個發(fā)展階段。 　?。保唵蔚臓I銷部門。一切公司在開始創(chuàng)辦時都有五個簡單職能：財務、人事、經(jīng) 營、銷售、會計。銷售功能由銷售副總經(jīng)理領導，他管理一批銷售人員，也做一些銷售 工作，當公司需要進行營銷調(diào)研及廣告時，銷售副總經(jīng)理也要處理這些功能。 　?。玻畮в袪I銷職能的銷售部門。當公司業(yè)務拓展至新的地區(qū)或增添了新的客戶類型 時，公司此時需要增加某些新的營銷職能。銷售經(jīng)理此時就需要請這些方面的專家來處 理這些營銷活動，或許他會設立一個營銷部來負責諸如市場調(diào)研、廣告等營銷活動。 　?。常畣为毜臓I銷部門。公司的持續(xù)發(fā)展增加了它在營銷職能上的投入，如市場調(diào)研 、新產(chǎn)品開發(fā)、廣告和促銷、售后服務，這些都和營銷人員的活動有關。公司總經(jīng)理發(fā) 現(xiàn)了單獨設立營銷部的好處，營銷經(jīng)理直接向總經(jīng)理或執(zhí)行副總經(jīng)理匯報工作，在這一 階段中，營銷、銷售兩部門成為組織中兩個獨立的但工作又必須緊密聯(lián)系的部門。 　?。矗F(xiàn)代營銷部門。盡管銷售和營銷部門經(jīng)理應協(xié)調(diào)工作，但由于相互不信任，他 們的關系也會弄得很緊張。銷售部門與營銷部門之間存在的矛盾太多，公司總經(jīng)理可能 將營銷活動交給銷售副總經(jīng)理領導；或命令常務執(zhí)行副總經(jīng)理處理出現(xiàn)的矛盾；或派營 銷副總經(jīng)理主管一切工作，而后一種解決辦法則逐步形成了現(xiàn)代化營銷部門的基礎。 　?。担F(xiàn)代營銷公司。一個公司可能設有現(xiàn)代化的營銷部門，但還不能說它是完全意 義上的現(xiàn)代營銷公司，這取決于公司中的其他主管人員怎樣看待營銷功能，如果只把營 銷看成是銷售功能或把營銷部門認為是市場運作部門，那么他們都沒有抓住要害，只有 當他們懂得：一切部門都是“為顧客而工作”的，營銷不只是一個部門的名稱，而是始終 貫穿于公司運營始終的公司哲學，這時公司才能稱得上是完全意義上的現(xiàn)代營銷公司。 　 （二）營銷部門的組織形式 　　現(xiàn)代營銷部門呈現(xiàn)出多種形式，但所有的市場營銷組織都必須與營銷活動的各個領 域——職能、地域、產(chǎn)品和消費者市場相適應。 　　1、職能型組織。職能型組織的優(yōu)點是管理簡單容易，但從另一方面而言，這種形式 在產(chǎn)品及其市場成熟后就失去了效用，因為有可能：（1）制定的規(guī)劃與具體的產(chǎn)品及市 場不相適應，因為沒有人對某種產(chǎn)品或某個市場負完全責任，不受職能性專業(yè)人員歡迎 的產(chǎn)品常被漏掉；（２）每個職能群體都爭取能獲得更多的預算和更高的地位，營銷經(jīng) 理不得不經(jīng)常仔細地審查職能性專業(yè)人員的有競爭力的主張，并解決難于協(xié)調(diào)的問題。 　　２．地區(qū)性組織。從事全國性銷售業(yè)務的公司常常將其銷售人員按地域劃分，一個 全國性銷售經(jīng)理可以負責４個地區(qū)銷售經(jīng)理，他們又分別負責６個區(qū)域經(jīng)理，每個區(qū)域 銷售經(jīng)理又分別負責８個小區(qū)經(jīng)理，后者每人又分別負責１０個銷售人員。 有些公司現(xiàn)已增設地方市場專家來支持銷量很大的市場中的銷售工作，這有助于幫助公 司總部營銷經(jīng)理調(diào)整他們的營銷組合，以求得最大限度地利用市場機會，同時地方市場 專家還將制定年度和長期發(fā)展計劃，并在總公司營銷人員和地區(qū)性銷售人員之間起到聯(lián) 系溝通的作用。 　　3、產(chǎn)品和品牌管理組織。生產(chǎn)不同產(chǎn)品或品牌的公司往往要設立產(chǎn)品或理組織，產(chǎn) 品和品牌組織并不能代替職能管理組織，而只是作為一個管理層次而存在。設產(chǎn)品管理 是第一種方法，即產(chǎn)品管理由產(chǎn)品經(jīng)理領導，他主管若干個產(chǎn)品大類經(jīng)理，產(chǎn)品大類經(jīng) 理主管幾個產(chǎn)品經(jīng)理，每個產(chǎn)品經(jīng)理負具體產(chǎn)品。產(chǎn)品經(jīng)理組織有以下幾個優(yōu)點：（１ ）產(chǎn)品經(jīng)理可以為某一產(chǎn)品設計具有成本效益的營銷組合；（２）產(chǎn)品經(jīng)理對于市場上 出現(xiàn)的情況反應比專家委員會更快；（３）由于每種產(chǎn)品都有相對應的產(chǎn)品經(jīng)理負責， 所以即使是名氣再小的品牌也不會被忽略；（４）產(chǎn)品管理組織是培訓年輕主管人員的 最佳場所，因為產(chǎn)品管理組織可以使他接觸公司運作的全部領域。 　?。矗袌龉芾斫M織。許多公司將產(chǎn)品出售給不同類型的市場。市場經(jīng)理實質(zhì)上是參 謀人員，而不是專職工作人員，他的職責和產(chǎn)品經(jīng)理相類似，市場經(jīng)理要制定其所管理 產(chǎn)品的長期計劃和年度計劃，因此必須分析研究市場的發(fā)展狀況和公司應供應市場的新 產(chǎn)品，其工作績效常以對市場份額的增長所作的貢獻，而不是根據(jù)在市場上獲得的現(xiàn)時 盈利來判斷。這個系統(tǒng)與產(chǎn)品管理系統(tǒng)的優(yōu)缺點相同，它最大的優(yōu)點在于它所組織的營 銷活動是為了滿足不同消費階層的需要，而不是集中于營銷職能、地區(qū)或產(chǎn)品本身。 　　５．產(chǎn)品管理和市場管理組織。生產(chǎn)多種產(chǎn)品并面向多個市場的公司常面臨進退兩 難的境地，要么采用產(chǎn)品管理制度，這就要求產(chǎn)品經(jīng)理熟悉高度分化的市場；．要么采 用市場管理組織制度，那就要求市場經(jīng)理必須熟悉他主管市場上出售的花色品種極多的 產(chǎn)品；要么任命產(chǎn)品和市場兩位經(jīng)理，這就是矩陣組織。矩陣管理組織對于那些產(chǎn)品多 樣化和市場多樣化的公司而言應該是最為合適的，但這種系統(tǒng)的費用較高而且容易產(chǎn)生 矛盾。 　?。叮竞褪聵I(yè)部組織制度。隨著多產(chǎn)品- 多市場公司規(guī)模的擴大，公司常將其產(chǎn)品- 市場管理集群轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⑹聵I(yè)部，它們再分設自己的職能部門和服務部門。一般公司的 營銷組織可采取以下三個模式：（１）不設公司營銷部門。一些公司不設公司一級的營 銷人員，他們覺得在公司一級營銷人員沒有什么用處，因為各事業(yè)部都有自己的營銷組 織。（２）保持適度的營銷組織。一些公司保持適度營銷組織來執(zhí)行一些職能（３）公 司保留強大的營銷部門。 但究竟哪些公司適合用哪種模式，這是不一定的，有的公司從開始就在公司一級設立強 大的營銷部門；而有的公司則致力于發(fā)展各事業(yè)部的營銷部門；有的則減小公司級營銷 部門的規(guī)模和權限；有的干脆就不設公司級營銷部門。 　 （三）營銷部門同其他業(yè)務職能部門之間的關系
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