財務危機偵察記
一個公司在實際倒閉或關門之前，總會呈現財務危機的跡象。企業(yè)發(fā)生財務危機一定是 企業(yè)經營不善的結果。而引起經營不善的原因很多，它們同樣都會使企業(yè)發(fā)生財務危機 。身為企業(yè)經營者，平日除了要有正確的經營理念并持續(xù)付諸行動之外，也要對容易引 起企業(yè)財務危機事項總體有系統(tǒng)地深入研究，隨時隨地涵養(yǎng)正確財務危機管理意識，對 會引起企業(yè)財務狀況產生重大變化的決策及作為，三思而后行。 一、什么導致了財務危機 　　以下五類情況是導致財務危機常見的原因。 　　（一）財務報表的欺騙性——現金流問題 　　有許多公司經營者只習慣看“資產負債表”和“損益表”，當您閱讀公司的“資產負債表 ”、“損益表”時，有一個基本的問題必須清楚：表上的數字是錢嗎？是現金嗎？如果您的 答案是“是”，您已經犯了天大的錯誤。或者說您已經上了財務報表的當！會計記賬方式 （不論是國內的或國外的、上市的還是非上市的企業(yè)）不是采納現金制而是應計制。這 導致了財務報表上的數字常常不能反映實際的現金情況。比如，你成交了一筆150萬元的 業(yè)務，盡管客戶是分三次在12個月內分期支付，但應計制要求財務報表上的銷售額項必 須是150萬元。如果把折舊費、攤銷費等“非現金”項目考慮進去，無論資產負債表還是損 益表都不代表企業(yè)此時此刻所擁有的現金數額。也就是說，報表上的業(yè)務收入和凈利潤 值，并不是企業(yè)真正手頭上有的現金值。進一步看，一個看似賬面盈利的企業(yè)，其現金 流可以是負值！許多企業(yè)家在破產來臨之時，還自信自己的企業(yè)是成功的、業(yè)務是上升 的，但就是不能明白為何淪落破產，可謂“死的不明不白”。 　　近幾年來，企業(yè)越來越重視“現金流分析”。現金流量表，是依據企業(yè)的財務報表、 現金獲得和使用情況、考慮了折舊的“非現金”欄目之后，所得出的現金流向分析表。它 可以清楚地表明企業(yè)現在的現金狀況、現金的使用去向和來源等。學會看懂現金流量表 ，接下來還必須會分析企業(yè)目前的成長速度需要多少現金支持？企業(yè)的現金流量能支持 多久的成長？未來現金的缺口有多大等等問題。 　　（二）市場需求的欺騙性——可持續(xù)增長問題 　　處于成長階段的企業(yè)家，有時對市場需求的增長預測過多地依賴內部信息，諸如訂 單的增多、一線銷售隊伍的信息反饋，忽視了未來市場的客觀走向。在這一階段，企業(yè) 上上下下的工作重點可能是增大“市場份額”、銷售“多多益善”，容易造成對市場增長的 人為樂觀。企業(yè)的工作中心很容易被銷售人員和供貨部門主導，產品研發(fā)、人才培養(yǎng)和 運作效益的管理難以得到高層經理的關注?，F實是，當你的企業(yè)紅火成長的時候，競爭 對手開始變多，產品開始出現多樣化（差異化競爭），客戶有了更多的選擇。接下來的 市場結構要比起初復雜得多。尤其靠單一產品起家的企業(yè)，如果仍舊把寶還押在單一產 品上，且指望靠量的增加來擴大市場占有率，這是一個十分危險的策略。企業(yè)家應當冷 靜地分析：市場的承受力有多大？目前整個行業(yè)的生產規(guī)模有多大？將來新進入該市場 的商家有多少？我的競爭優(yōu)勢（比如成本）將會保持住還是會被削弱？ 　?。ㄈ┻^分追求“快”和“大”——最大成長率的匡算 　　有的企業(yè)家貪快求大，無視企業(yè)自身的承受力。近幾年來，國內把“規(guī)模經濟”的概 念快炒爛了，使許多人誤認為產量越大成本越低。“規(guī)模經濟”是有條件的，如果盲目擴 充，企業(yè)的成本結構可能會出現經濟學上的“微笑曲線”，即隨著產量的增加，成本不但 不繼續(xù)下降，反而開始升高。其次，除非你能不受限制地從企業(yè)外部獲得現金支持，否 則業(yè)務增長是直接受到企業(yè)自身現金流制約的。從財務理論方面，最大增長率（或持續(xù) 增長率SUSTAINABLE GROWTH RATE）是可以計算的。從管理實務方面，你能果斷地回答你的企業(yè)最大的年增長率應當 是多少嗎？你能推算每100元銷售額需要多少元現金支持嗎？你能判斷每100元銷售額為 企業(yè)產生多少元現金流嗎？加快你的企業(yè)資金周轉速度的關鍵是什么？你的現金消耗和 回收速度一致嗎？若要提高增長速度一倍，現金流和周轉的要求是多少？能否清晰地回 答這類問題，反映了企業(yè)家是否真正把握了影響企業(yè)成長速度的內在要素。 　?。ㄋ模?zhàn)略“花心”――無戰(zhàn)略邊界 　　現金充裕的企業(yè)在快速成長階段，常會被新的商機沖昏頭腦，進入不相關的業(yè)務領 域，走所謂“多元化”戰(zhàn)略。對于一個處于成長期的企業(yè)，組織的“肌體”還不夠結實，競 爭地位才剛剛建立，經營過于分散化會削弱原核心業(yè)務能力。這些企業(yè)在沒有充分的理 由的情況下，就將一項業(yè)務的經營所得現金用來開展另外一項業(yè)務，可謂“戰(zhàn)略花心”！ 尤其是當兩項業(yè)務毫無協(xié)同效應時（比如，計算機軟件和果汁飲料），這樣的多元擴張 戰(zhàn)略會給企業(yè)埋下經營危機的種子。企業(yè)家必須學會說“不”，必須學會“拒絕機會”。任 何企業(yè)都應有其“戰(zhàn)略邊界”——什么做，什么不做；什么必須做好，什么只要做到“人有我 有”。戰(zhàn)略邊界強調的是企業(yè)決策的自律，不是鼓勵抱殘守缺，更不是鼓勵保守和官僚。 一個有競爭力的企業(yè)，應當有良好的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)和財務控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略規(guī)劃是常年性 的、不停地“掃描”企業(yè)外部環(huán)境，及時地把握新的發(fā)展機遇。 （五）缺乏緊密的“價值網絡” 　　企業(yè)的快速成長離不開外部條件——銀行、原材料供應商、分銷商和代理商、生產或 服務外包商等，他們形成了一個價值網絡。當你的企業(yè)處于快速成長時，這些外部單位 是否了解你的狀況和需求？他們是否在一些特殊要求上（比如提前交貨、臨時延期支付 貨款）與你配合？你是否與這個價值網絡保持經常性溝通？建立良好的信任、管理好該 網絡的資源，會大大提高你企業(yè)的競爭力，會更好地支持你企業(yè)的成長歷程。董事和企 業(yè)的管理顧問也應當包括在這個價值網絡里面。企業(yè)在成長階段，往往疲于奔命，高度 重視市場中的客戶，忽略對價值網絡的建造。沒有一個緊密的價值網絡，當企業(yè)出現成 長的危機時，往往會自食其果，外援無助。在某些情況下，企業(yè)甚至被價值網絡中的某 個環(huán)節(jié)卡死。 二、如何有效預防財務危機 　　有些危機是很難預防的，比如整體戰(zhàn)略上的失誤、企業(yè)內部組織能力的長期“缺鈣” 、政策環(huán)境的變故、消費市場的突發(fā)性事件、經濟衰退等。但除此之外，企業(yè)家們還是 能找到一些可預防危機的措施。 （一）可量化的預警指標 　　有些預警指標不明自白，諸如市場占有率出現連續(xù)滑坡，客戶流失率升高，毛利連 續(xù)下降等。但這些指標的出現，常常是已經太晚，企業(yè)很可能很快面臨危機。許多成功 的企業(yè)經驗表明，“關鍵值”的概念可能是更好的危機預警指標。 任何企業(yè)的運作都可以通過對一些“關鍵值”（CRITICAL NUMBERS）的取樣測量，來反映其是否安全運行或有否危機的潛伏。比如，一個賓館的經 理通過一味的削減開支、降低成本來增加利潤是盲目的，決定他賓館盈利的真正關鍵值 是“入住率”，即平均每天或每月賓館客房的使用率。該關鍵值的上升或下降的趨勢是賓 館經理最應當關注的預警指標。再比如，一個產品銷售公司，為提高毛利潤，銷售人員 很可能偏向于銷售利潤高的老產品，而不重視推銷利潤低的新品種。結果公司最終失去 在新產品市場上的競爭力。這是因為管理層忽略了“新產品售出率”這樣一個關鍵值。對 一個客服呼叫中心（CALL CENTER）來說，“每小時接話量”和“每日掉話量”是關鍵值；對一個零售店來講，“單位面 積銷售值”和“單位員工銷售量”是關鍵值。 總之，每個企業(yè)應當有其幾個或一套“關鍵值”用以測量其運作健康狀況。如果你的企業(yè) 今天還是“無關鍵值”狀態(tài)，你應當發(fā)動管理層乃至基層的一些重要人員一起把“關鍵值” 定義出來，并賦予具體的量值。 此外，對于企業(yè)快速成長階段的資金周轉的預警，美國百森學院的瓊·舒爾曼教授提出用 “凈現金節(jié)余與總資產比”來測量。他對凈現金節(jié)余的定義是“現金加上有價證券減去應付 票據和契約規(guī)定的義務”。這個比值明確地體現了現金的重要性。 　?。ǘ┓菙盗炕盘?　　有些“非量化”的指標也能起到危機的預警作用。比如管理層重要人員、董事或財務 會計人員的突然或連續(xù)變更。美國安然公司在危機爆發(fā)之前的4、5個月就相繼出現CEO辭 職、CFO（首席財務官）離去的現象。其它的一些非量化指標包括：無法按時編制財務報 表、信用額度或信用評級降低、資產注銷、企業(yè)主要領導人的反常行為（不接電話或總 難以找到人）、全新的競爭對手的出現、組織士氣的低落等。 （三）建立危機意識 　 　1. 平日居安思危，了解「生于憂患，死于安樂」的意義。 　 2. 平時多申請融資額度，防范未然。 　 3. 建立財務危機預警制度。 三、 預防重于處理 　 1. 事先做好財務規(guī)劃，編制預算及營運計劃。 　 2. 定期召開會議檢討預算與實際發(fā)生金額差異之所在，包括： 　　(1) 資金調度結果。 　　(2) 資金成本結構。 　　(3) 支付利息計劃。 　　(4) 營運利潤。 　3. 淘汰不良客戶，減少呆帳之發(fā)生。 　 4. 建立有效的內控內稽制度。 　 5. 設立利潤中心及責任中心。 　 6. 凡事精打細算、斤斤計較。 　 7. 不景氣時不要從事重大投資。 　 8. 不向地下錢莊舉借高利貸。 四、 危機后處理 　 1. 要有人助不如自助，自己公司自己救的心態(tài)。 　 2. 談判、溝通延期還債。 　 3. 成立員工自救會。 　 4. 尋求上下游廠商諒解與支持。 　 5. 盡速收回應收帳款。 　 6. 遣散員工。 　 7. 讓售股權或合并。 　 8. 處置閑置資產。 五、 化危機為轉機的方法 　　1. 降低固定成本支出。 　 2. 產銷配合，生產計劃要能隨銷售計劃而調整。 　 3. 銷售渠道要多樣化。 　 4. 加強存貨管理。 　 5. OEM與租廠經營代替不動產所有權投資經營。 　 6. 生產基地考慮移至成本更低廉地區(qū)。
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