第三部分案例分析完成
案例分析 案例一 集權(quán)與分權(quán) 　　從開了一整天的公司高層例會(huì)上回來，東原國際實(shí)業(yè)有限公司總經(jīng)理徐文就一直陷 入一種難以名狀的焦慮之中。例會(huì)是由徐總主持，幾位副總經(jīng)理參加，原本是想商談一 下公司今后的發(fā)展方向問題。因?yàn)闁|原公司成立６年以來，始終呈現(xiàn)著跳躍式的發(fā)展勢(shì) 頭，取得的發(fā)展成就眾人矚目。例會(huì)上徐總想就公司如何進(jìn)一步發(fā)展傾聽?zhēng)孜桓笨偟南?法，沒想到會(huì)議上的意見爭(zhēng)執(zhí)卻大大出乎他的預(yù)料。很明顯，幾位公司高層領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)東 原公司所面臨主要問題以及下一步如何發(fā)展的認(rèn)識(shí)上已經(jīng)有了明顯的分歧。 　 徐總試圖整理一下被一整天會(huì)議攪亂了的思緒，他獨(dú)自坐到沙發(fā)上，靜靜地沉思起來…… 。 　 東原公司六年來從艱難創(chuàng)業(yè)到成功的經(jīng)歷可以說歷歷在目。公司由初創(chuàng)時(shí)的幾個(gè)人，發(fā) 展到今天的１３００余人，資產(chǎn)也由當(dāng)初的１５００萬元，發(fā)展到今天的５．８億元， 經(jīng)營業(yè)務(wù)從單一的房地產(chǎn)開發(fā)拓展到以房產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維護(hù)、 百貨零售等業(yè)務(wù)于一體的多元化實(shí)業(yè)公司。東原公司已經(jīng)成為在沈陽以至遼寧地區(qū)較有 競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和知名度較高的企業(yè)。公司是由中美合資建立的企業(yè)，主營高檔房地產(chǎn)，在本 地市場(chǎng)很快打開局面。隨后，其他業(yè)務(wù)就像變魔術(shù)似的，一個(gè)變兩個(gè)、兩個(gè)變八個(gè)地?cái)U(kuò) 展起來。近來公司上下士氣高漲，從高層到中層都在籌劃著業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展問題。房 產(chǎn)建筑部要求開展鋁業(yè)裝修，娛樂部想要租車間搞服裝設(shè)計(jì)，物業(yè)管理部門甚至提出經(jīng) 營園林花卉的設(shè)想。有人提出公司應(yīng)介入制造業(yè)成立自己的機(jī)電制造中心。 作為公司創(chuàng)業(yè)來一直擔(dān)任主帥的徐總在成功的喜悅與憧憬中更多著一層隱憂。在今天 的高層例會(huì)上，他在首先發(fā)言：“東原公司成立已６周年了，在過去的幾年里公司可以說 經(jīng)過了努力奮斗與拼搏取得了很大的發(fā)展?，F(xiàn)在回過頭來看，過去的路子基本上是正確 的。當(dāng)然也應(yīng)該承認(rèn)公司現(xiàn)在面臨著許多新問題：一是企業(yè)規(guī)模較大，組織管理中遇到 許多新問題，管理信息溝通不及時(shí)，各部門的協(xié)調(diào)不利；二是市場(chǎng)的變化快，我們過去 先入為主的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)逐漸消失，且主業(yè)、副業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)都漸趨激烈；三是我們?cè)镜膽?zhàn) 略發(fā)展定位是多元化，在堅(jiān)持主業(yè)的同時(shí)積極向外擴(kuò)張尋找新的發(fā)展空間。”面對(duì)新的形 勢(shì)，就公司未來的走向、目前的主要問題，在會(huì)上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了各自的想法。 參加高層會(huì)議的主要副總中最有威望的一位，可以說是前年加盟公司的，管理科班出身 的劉副總經(jīng)理，他主管公司的經(jīng)營與發(fā)展；另一位要算是公司創(chuàng)立三元老之一始終主管 財(cái)務(wù)的大管家——陳副總經(jīng)理。 　 具有一些學(xué)究氣的劉副總經(jīng)理在會(huì)上談到：“公司過去的成績(jī)只能說明過去，面對(duì)新的局 面必須有新的思路。公司成長(zhǎng)到今天，人員在不斷膨脹，組織層級(jí)過多部門數(shù)量增加， 這就在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。例如：總公司下設(shè)５個(gè)分公司，綜合娛樂中心下有嬉水 、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目；房屋開發(fā)公司；裝修公司；汽車維修公司；物業(yè) 公司；各部門都自成體系。 公司管理層級(jí)過多，總公司有三級(jí)各分公司又各有三級(jí)以上管理層，最為突出的是娛 樂中心的高、中、低管理層竟多達(dá)７級(jí)。且專業(yè)管理部門存在著重復(fù)設(shè)置?？偣居腥?力資源開發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)置人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。管理效 率和人員效率低下這從根本上導(dǎo)致了管理成本的加大，組織效率下降，這是任何一個(gè)公 司的發(fā)展大忌。從組織管理理論角度看，一個(gè)企業(yè)發(fā)展到１０００人左右，就應(yīng)以管理 制度代替人治，企業(yè)由自然生成轉(zhuǎn)向制度生成，我公司可以說正是處于這一管理制度變 革的關(guān)口。過去創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)人、十幾個(gè)人，到上百個(gè)人，靠的是個(gè)人的號(hào)召力；但發(fā)展 到今天更為重要的是要依靠健全的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度。因此未來公司發(fā)展的關(guān) 鍵在于進(jìn)行組織變革。我認(rèn)為今天東原公司的管理已具有復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多角化的特點(diǎn)， 現(xiàn)有的組織形式也已不適應(yīng)我公司的發(fā)展了。事業(yè)部應(yīng)是東原組織變革的必然選擇。事 業(yè)部組織形式適合于我們東原公司這種業(yè)務(wù)種類多、市場(chǎng)分布面廣、跨行業(yè)的經(jīng)營管理 特點(diǎn)。整個(gè)公司按事業(yè)部制運(yùn)營，有利于把專業(yè)化和集約化結(jié)合起來。當(dāng)然，搞事業(yè)部 制不能只注意分權(quán)，而削弱公司的高層管理。另外搞組織形式變革可以是突變式一步到 位；也可以是分階段的發(fā)展式，以免給成員造成過大的心理震蕩”。 　 坐在徐總右邊的陳副經(jīng)理考慮良久，非常有把握地說道：“公司之所以有今天，靠的就是 最早創(chuàng)業(yè)的幾個(gè)人，不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是一股闖勁、拼勁。一句話 公司的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。 目前我們公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點(diǎn)問題，遇到了一些困難這應(yīng)該說是正常的，也是難免 的。如何走出困境關(guān)鍵是要強(qiáng)化內(nèi)部管理特別是財(cái)務(wù)管理。現(xiàn)在公司的財(cái)務(wù)管理比較混 亂，各個(gè)分部獨(dú)立核算后都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。由于資金分 散管理容易出問題，真若出了大問題恐怕誰也負(fù)不了責(zé)。現(xiàn)在我們上新項(xiàng)目，或維持正 常經(jīng)營的經(jīng)費(fèi)都很緊張，如若想再進(jìn)一步發(fā)展，首先應(yīng)做到的就是要在財(cái)務(wù)管理上集權(quán) ，該收的權(quán)力總公司一定要收上來，這樣才有利于公司通盤考慮共圖發(fā)展。” 高層會(huì)議的消息在公司的管理人員中間亦引起了震蕩，有些人甚至在考慮自己的去留 問題。 問題： 1. 根據(jù)案例，你認(rèn)為當(dāng)前公司所面臨的主要管理問題是：（B） A. 需要戰(zhàn)略重新定位 B. 組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì) C. 企業(yè)文化建設(shè) D. 加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理 2、 在作出是否收購其他企業(yè)的決策時(shí)，管理者必須從多個(gè)角度出發(fā)全面分析擬購企業(yè)的目 前狀況及可能的發(fā)展余地等情況，這時(shí)管理人員需要的技能主要是（C） 　?。痢⒃\斷技能　 　?。隆⑷穗H關(guān)系技能　 　?。谩⒏拍钚约寄堋?　?。?、技術(shù)技能 3、隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，由總經(jīng)理直管的營銷隊(duì)伍人數(shù)迅速增加。最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷 人員似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度 看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于（C） 　?。?、營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況　 　?。?、總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法 　?。?、總經(jīng)理的管理幅度太寬而無法對(duì)營銷隊(duì)伍實(shí)行有效的管理　 Ｄ、營銷隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員實(shí)現(xiàn)有效的溝通 4、組織的設(shè)計(jì)必須考慮到人的因素即（A）。 　?。?、有利于人的能力的提高　 　?。?、有利于人的發(fā)展　 　?。谩⒂欣趥€(gè)性的發(fā)揮　 　?。摹⒂欣趥€(gè)人潛能的發(fā)揮 5、一般來講，如果組織的高層管理層不考慮或很少考慮（D）的意見就決定組織的主要 事宜，則這個(gè)組織的集權(quán)化程度較高。 　?。痢㈩I(lǐng)導(dǎo)者 　?。隆㈩I(lǐng)導(dǎo)集體 　?。谩㈩櫩?Ｄ、基層人員 6、若公司考慮實(shí)行事業(yè)部制，你認(rèn)為主要的阻力可能會(huì)來自企業(yè)的哪個(gè)層面：（A ） A. 高層，特別是高層職能部門 B. 基層，感覺到工作壓力更大 C. 中層，直接感受到利潤的壓力 D. 高層特別是總經(jīng)理 7、根據(jù)案例，現(xiàn)有公司和綜合娛樂中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門化和部 門劃分方式？（A） A. 職能部門化和顧客部門化 B. 顧客部門化和職能部門化 C. 均為職能部門化 D. 均為顧客部門化 8、現(xiàn)在公司對(duì)下屬二級(jí)單位實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的管理體制。這些單位 要向公司總部交納固定資產(chǎn)占用費(fèi)和流動(dòng)資金使用費(fèi)，其水平與銀行貸款利率相當(dāng)。這 些二級(jí)單位屬于：（C） A. 成本中心 B. 費(fèi)用中心 C. 利潤中心 D. 投資中心 9、確定合理的管理幅度和深度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容。你贊同以下那種說法：（C ） A. 管理幅度越窄，越容易控制，管理人員費(fèi)用也低。 B. 管理幅度和深度成正比。 C. 管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。 D. 這不是對(duì)任何組織都普遍重要的問題，無需多考慮。 10、公司原有統(tǒng)一的采購中心。若公司決定采用事業(yè)部制以后，撤消原來的采購中心。 你認(rèn)為：（B） A. 此舉不合適 B. 合適而且必要 C. 雖然合適但不調(diào)整也行 D. 無法判斷。
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