第一節(jié)：有效溝通
o 參與 o 交流 o 交流的手段 o 有效溝通的障礙 o 有效溝通的管理 |參與 | |員工的參與水平對組織的經(jīng)營方式有重大影響，一般與兩個主要領(lǐng)域有關(guān)，| |即管理方式和員工代表。在宏觀層次上，員工以集體形式參與，主要通過與| |工會和工人代表進(jìn)行協(xié)調(diào)、談判?，F(xiàn)在更常見的集體參與以United Biscuit| |s公司的工作理事會為代表（見下標(biāo)）。在微觀層次上，個人參與的程度將 | |取決于組織選用的管理方式。人力資源管理所提倡的參與形式正在被廣泛的| |采用。 | |[pic] | |人力資源管理的哈佛模式認(rèn)為，在做出決策時，組織應(yīng)考慮多個利益團(tuán)體，| |包括股東、客戶、雇員和工會。理由是如果雇員和工會能夠參與決策過程，| |他們對所作決策就會有更多“主人翁感”，在實施過程中就會有更多責(zé)任心。| |當(dāng)工人在確定工作目標(biāo)時貢獻(xiàn)了想法，在隨后的操作中就會更有干勁。參與| |是人力資源管理方式的一個重要方面，有助于提高員工的責(zé)任感。 | |員工參與可以分為協(xié)商性和代表性兩種。協(xié)商性參與能鼓勵員工發(fā)表意見并| |給予他們這種機(jī)會，但管理層保留著做最后決定的權(quán)力。代表性參與則更進(jìn)| |了一步，它使工人能參與決策，而這種權(quán)力過去是管理層的特權(quán)。 | |談到集權(quán)化管理，特別是存在極端行為的環(huán)境，有些人認(rèn)為這與強(qiáng)硬管理相| |同，如果在特定企業(yè)文化中能取得良好經(jīng)營業(yè)績，那么還是可取的。其他人| |則認(rèn)為很難在這種管理與暴政之間劃清界限。 | |交流 | |交流是組織可以采用的一種方法，使管理層和員工對組織內(nèi)部的有關(guān)事| |宜保持必要的了解。同事，員工也應(yīng)知道組織對他們有何種業(yè)績期望，| |公司戰(zhàn)略方針的可能變化會對他們的工作產(chǎn)生何種影響。還有一點很重| |要，即組織要為員工與管理層的交流創(chuàng)造條件，從而了解到員工對與之| |相關(guān)的計劃的反映，或是有機(jī)會提出應(yīng)對計劃。良好的交流是組織的生| |命線，它將幫助員工更多的參與組織決策，在此過程中加強(qiáng)員工對組織| |的認(rèn)同，進(jìn)而提高其業(yè)績。 | |有效的交流涉及到管理人員與下屬之間保持信息的雙向交換。為此，應(yīng)| |牢記以下步驟： | |（1） 對要交換的信息有清楚的認(rèn)識； | |（2） 要傳遞的想法應(yīng)可能以接收者的語言方式加以交換； | |（3） 選擇最適當(dāng)?shù)慕涣髅浇?。必要時考慮建立信息傳遞的“多重通道”| |。以保證信息傳遞的通暢、可靠。 | |（4） 確保信息送到接收人手中，但應(yīng)認(rèn)識到，在最終的分析中，把握| |信息內(nèi)涵是接收者的責(zé)任； | |（5） 確保讓接收者了解信息中最終要傳遞的含義。這一要求在建有雙| |向交流體系的場合中，更有可能達(dá)到； | |（6） 如果需要知道反饋意見，則應(yīng)監(jiān)測接收者對傳遞的信息的反應(yīng)；| |（7） 打探出第五步中沒有得到的收信人反饋。 | |反饋是一種雙向的過程，要使其具有公開性和建設(shè)性，就需要在管理層| |培育一種合適氣氛。調(diào)節(jié)這種氣氛是成功交流的關(guān)鍵，因為如果雇員認(rèn)| |為他們沒有得到公開和誠懇的對待，就可能產(chǎn)生敵意和對抗。 | |組織中潛在的阻礙有效交流的因素很多，對這些潛在障礙保持敏感反應(yīng)| |很有必要。這些障礙包括： | |（1） 由于采用了不當(dāng)語句使信息含義扭曲； | |（2） 由于存在物力噪音或心理噪音的干擾，信息沒有真實的傳送給接| |收者； | |（3） 信息被接收者的主觀意念篩選了； | |（4） 信息接收者倉促得出結(jié)論，或因感到接收的信息使之受辱而采取| |了防范態(tài)度； | |（5） 信息包含內(nèi)容太多而接收產(chǎn)生困難； | |（6） 由于發(fā)送者誤解了接收者的反饋，或根本沒有得到反饋，因而完| |全不了解接收者的想法。 | |交流的手段 | |下列各種方式可以用于不同環(huán)境下的組織內(nèi)部信息交流，當(dāng)然也可以相| |互補(bǔ)充使用。 | |（1） 公告欄和備忘錄 | |一般來講，書面信息通過正式渠道向員工散發(fā)。而用公告欄時，過期的| |信息要及時抹掉，不要讓版面被過分擁擠的字條所充斥。同時，還有有| |意無意的進(jìn)行檢查。借此保證某些信息不會被登在版上。這種方式的缺| |點在于，它不可能提供及時的反應(yīng)，因而發(fā)訊人無從知曉其發(fā)出的信息| |是否被合適的人收到，是否得到正確的理解，接收者也沒有辦法及時使| |自己的看法返回給發(fā)信人。當(dāng)員工對通知和備忘錄不很在意時，有些信| |息就送不到接收者手中。 | |（2） 雜志和通訊 | |這種媒介需要在事關(guān)人們利益的故事和組織問題之間找到報道篇幅的平| |衡點。通常雜志由管理層主辦，而通訊則較多是由下屬員工主持。 | |（3） 協(xié)商會議 | |這類會議由管理層和員工共同參加，依雙方同意的程序進(jìn)行。要準(zhǔn)備會| |議紀(jì)要并在公告欄上登出，如果組織中具有勞資關(guān)系傳統(tǒng)，則可運用這| |種交流方式。 | |（4） 演講會 | |這可由高層領(lǐng)導(dǎo)定期進(jìn)行。特別是一位關(guān)心雇員關(guān)系的首席執(zhí)行經(jīng)理，| |可以在他訪問公司各個辦公室時，就公司的財務(wù)狀況，現(xiàn)存問題，未來| |挑戰(zhàn)等作些講座或報告。 | |（5） 小組吹風(fēng)會 | |這是一種英國產(chǎn)業(yè)學(xué)會最初發(fā)起和推行的方法，后來令許多希望創(chuàng)造面| |對面交流機(jī)會的公司所采用。吹風(fēng)會可以在組織的任一層次上進(jìn)行，針| |對組織存在的重要問題，經(jīng)過討論，從上而下的傳遍各個層次。小組領(lǐng)| |導(dǎo)定期召集會議，參會人數(shù)從4人到14人不等。有關(guān)公司政策和決策， | |以及相應(yīng)的解釋可以在這種場合廣而告知。無論在組織的哪一層次，會| |議的主要精力應(yīng)放在局部問題上，但應(yīng)視條件留出一定時間討論組織其| |他層次出現(xiàn)的重大問題。 | |小組吹風(fēng)會使員工有機(jī)會參與澄清和理解公司決策的過程，是一種更直| |接的交流形式。重要的一點在于這應(yīng)是雙向交流，組織因此能意識到一| |般員工的關(guān)注點，意見及建議。在這種情況下，有必要建立一種吹風(fēng)會| |的匯報機(jī)制。小組吹風(fēng)會方法存在的問題包括：對要討論的情況提供不| |了更詳細(xì)的信息，小組的規(guī)模或是過小，或是過大，整個體系的應(yīng)用不| |很統(tǒng)一，即組織內(nèi)的某些部門對此方法不以為然。 | |小組吹風(fēng)會使主管以信息提供者的身份出現(xiàn)，能提高他的地位，并創(chuàng)造| |出一種積極參與的氛圍，有利于解決問題。然而，如果沒有良好的勞資| |關(guān)系，小組吹風(fēng)會會被工會視為管理層的一種手段，借以削弱他們的影| |響。此外，吹風(fēng)會主持人應(yīng)接收必要的培訓(xùn)。 | |（6） 態(tài)度調(diào)查 | |組織期望了解員工的士氣狀況，因此通過態(tài)度調(diào)查來把握員工對各種問| |題的態(tài)度和看法。此舉可以明確員工們最關(guān)注的熱點問題。如果這種方| |式是組織采用的主要交流方式，則管理層一定要對調(diào)查結(jié)果采取相應(yīng)的| |行動，否則，員工們會認(rèn)為所謂的參與純屬浪費時間。 | |（7） 提案安排 | |這是一種自上而下的交流，組織鼓勵員工提出他們對改進(jìn)工作的想法和| |建議。這種性質(zhì)的安排一般都是短期的。 | |有效溝通的障礙 | |（一） 組織的溝通障礙 | |在管理中，合理的組織機(jī)構(gòu)有利于信息溝通。但是，如果組織機(jī)構(gòu)過于| |龐大，中間層次太多，那么，信息從最高決策傳遞到下屬單位不僅容易| |產(chǎn)生信息的失真，而且還會浪費大量時間，影響信息的及時性。同時，| |自上而下的信息溝通，如果中間層次過多，同樣也浪費時間，影響效率| |。有的學(xué)者統(tǒng)計，如果一個信息在高層管理者那里的正確性是100%，到| |了信息的接受者手里可能只剩下20%的正確性。這是因為，在進(jìn)行這種 | |信息溝通時，各級主管部門都會花時間把接受到的信息自己甄別，一層| |一層的過濾，然后有可能將斷章取義的信息上報。此外，在甄選過程中| |，還摻雜了大量的主觀因素，尤其是當(dāng)發(fā)送的信息涉及到傳遞者本身時| |，往往會由于心理方面的原因，造成信息失真。這種情況也會使信息的| |提供者畏而怯步，不愿提供關(guān)鍵的信息。因此，如果組織機(jī)構(gòu)臃腫，機(jī)| |構(gòu)設(shè)置不合理，各部門之間職責(zé)不清，分工不明，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，或因| |人設(shè)事，人浮于事，就會給溝通雙方造成一定的心理壓力，影響溝通的| |進(jìn)行。 | |（二） 個人的溝通障礙 | |1、 個性因素所引起的障礙。信息溝通在很大程度上受個人心理因素的| |制約。個體的性質(zhì)、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒、見解等的差別，都會成為信息| |溝通的障礙。 | |2、 知識、經(jīng)驗水平的差距所導(dǎo)致的障礙。在信息溝通中，如果雙方經(jīng)| |驗水平和知識水平差距過大，就會產(chǎn)生溝通障礙。此外，個體經(jīng)驗差異| |對信息溝通也有影響。在現(xiàn)實生活中，人們往往會憑經(jīng)驗辦事。一個經(jīng)| |驗豐富的人往往會對信息溝通做通盤考慮，謹(jǐn)慎細(xì)心；而一個初出茅廬| |者往往會不知所措。特點是信息溝通的雙方往往依據(jù)經(jīng)驗上的大體理解| |去處理信息，使彼此理解的差距拉大，形成溝通的障礙。 | |3、 個體記憶不佳所造成的障礙。在管理中，信息溝通往往是依據(jù)組織| |系統(tǒng)分層次逐次傳遞的，然而，在按層次傳遞同一條信息時往往會受到| |個體素質(zhì)的影響，從而降低信息溝通的效率。 | |4、 對信息的態(tài)度不同所造成的障礙。這又可分為不同的層次來考慮。| |一是認(rèn)識差異。在管理活動中，不少員工和管理者忽視信息的作用的現(xiàn)| |象還很普遍，這就為正常的信息溝通造成了很大的障礙。二是利益觀念| |。在團(tuán)體中，不同的成員對信息有不同的看法，所選擇的側(cè)重點也不相| |同。很多員工只關(guān)心與他們的物質(zhì)利益有關(guān)的信息，而不關(guān)系組織目標(biāo)| |、管理決策等方面的信息，這也成了信息溝通的障礙。 | |5、 相互不信任所產(chǎn)生的障礙。有效的信息溝通要以相互信任為前提，| |這樣，才能使向上反映的情況得到重視，向下傳達(dá)的決策迅速實施。管| |理者在進(jìn)行信息溝通時，應(yīng)該不帶成見的聽取意見，鼓勵下級充分闡明| |自己的見解，這樣才能做到思想和感情上的真正溝通，才能接收到全面| |可靠的情報，才能做出明智的判斷與決策。 | |6、 溝通者的畏懼感以及個人心理品質(zhì)也會造成溝通障礙。在管理實踐| |中，信息溝通的成敗主要取決于上級與上級、領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的全面有| |效的合作。但在很多情況下，這些合作往往會因下屬的恐懼心理以及溝| |通雙方的個人心理品質(zhì)而形成障礙。一方面，如果主管過分威嚴(yán)，給人| |造成難以接近的印象，或者管理人員缺乏必要的同情心，不愿體恤下情| |，都容易造成下級人員的恐懼心理，影響信息溝通的正常進(jìn)行。另一方| |面，不良的心理品質(zhì)也是造成溝通障礙的因素。 | |7、 直覺選擇偏差所造成的障礙。接收和發(fā)送信息也是一種知覺形式。| |但是，由于種種原因，人們總是習(xí)慣接收部分信息，而摒棄另一部分信| |息，這就是知覺的選擇性。知覺選擇性所造成的障礙既有客觀方面的因| |素，又有主觀方面的因素?？陀^因素如組成信息的各個部分...
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