程 序 公 正
程 序 公 正 ----論知識型經(jīng)濟的管理 W.Chan Kim and Renee Mauloigne 在倫敦,一位婦女開車違規(guī)拐彎,警察給了她一張罰款單。這位婦女提出抗議，說是沒有 禁止拐彎的路標；警察指著一個路標，它已彎曲變形，并且從路面上難于看到。這婦女 怒不可遏，決定訴諸法律。法庭聽取她陳述的這一天終于到來，而她幾乎迫不及待地要 申訴自己的意見。但她才剛剛開始自己的陳述，這時法官突然止住了她，并且決斷性地 做出了對她有利的判決。 　　這位婦女對此有何感受？得到了開脫？勝訴了？滿足了？ 　　不是這樣。她覺得失望，并且深深地不快?！拔襾泶耸菫榱饲蟮霉?，”她抱怨說， “但那位法官根本就沒有讓我說明情況?！睋Q句話說，她雖然喜歡這一結局，但她不喜歡 造成這一結局的過程。 經(jīng)濟學家們?yōu)榱似淅碚撋系哪康模俣ㄈ藗儗ζ渥陨硭嚼M行盤算，主要是受這種 盤算的驅使，人們都是最大程度地發(fā)揮利用效率。這就是說，經(jīng)濟學家們假定人們都集 中關注于結局。這一假定在很多經(jīng)濟理論與實踐中得到應用。例如，這個假定已植根于 經(jīng)理們傳統(tǒng)采用的手段中，用來控制與推動雇員們的行為－－從物質刺激體制到組織結 構。但這一假定是經(jīng)理們應該重新加以審視的，因為我們大家都知道，在生活中，這種 假定并不總是正確的。人們確實關心結局，但是－－像上述的那位倫敦婦女－－他們也 關心那產(chǎn)生這一結局的過程。他們想要知道，他們有自己的發(fā)言權，他們有自己的觀點 ，即使被拒絕，但卻要得到考慮。結局是重要的，但一點也不比產(chǎn)生這一結局的過程更 重要一些。 -380程序公正深刻地影響著雇員的態(tài)度與行為，它們對良好的業(yè)績表現(xiàn)很重要。它建 立起人際間的信任，并擺脫思想的禁錮。 對于經(jīng)理們來說，關于程序公正的思想變得空前的重要了。各個公司正為從生產(chǎn)型經(jīng)濟 轉化成為知識型經(jīng)濟而斗爭。對于這些公司，程序公正表現(xiàn)為強有力的管理手段－－在 知識型的經(jīng)濟中，創(chuàng)造價值越來越依靠思想觀念與革新。程序公正深刻的影響著態(tài)度與 行為，它們對良好的業(yè)績表現(xiàn)至關重要。它建立起人際之間的信任，并擺脫思想的禁固 。有了它，經(jīng)理們在獲得有關雇員的自愿合作的情況下，能夠實現(xiàn)最吃力而困難的目標 。缺乏程序公正，即使雇員們可能贊同的結局，實現(xiàn)起來卻可能很困難－－我們稱之為 Elco的一家電梯制造廠在這方面的經(jīng)驗足可作為例證。 　　 良好的結局，不公正的程序 ８０年代后期，由于辦公樓建設過熱，使美國一些大城市的空房率達到20％，造成 電梯業(yè)銷售直線下降。國內市場對其產(chǎn)品的需求縮小,Elco知道,它不得不改進其經(jīng)營.該 公司決定用分散經(jīng)營的方法來取代總攬式的生產(chǎn)制造系統(tǒng),這樣做將使各自我運作的小生 產(chǎn)單位取得優(yōu)越的業(yè)績。在電梯業(yè)要倒閉的情況下，高級管理層覺得，企業(yè)的改造必須 以最短的時間完成。 在分散經(jīng)營的小生產(chǎn)單位缺少技術力量，Elco保留了一個技術咨詢公司，為公司的 轉型制訂了一項周到的計劃。Elco要求顧問們加速工作，并使對雇員造成的擾動減少到 最低程度。這個新的生產(chǎn)體制將首先在Elco的切斯特工廠實行，在這家工廠里，雇員們 的關系極好，以至工人們在1983年取消了他們自己的工會。隨后，Elco將把這一程序推 廣到High Park 工廠，在該工廠，有一個強大的工會，它也許會抵制這項改變，或任何其他改變。 在一位備受愛戴的工廠經(jīng)理的領導下，切斯特工廠在一切方面都是模范營運。來訪 的客商對雇員的知識與熱情，總是留下如此深刻的印象，以致負責營銷的副總裁把這家 工廠視為Elco的最佳推銷手段。他說，“就讓顧客們和切斯特工廠的雇員們談談好啦！當 他們離去時，就會深信不疑：買一臺Elco的電梯是項明智的選擇?！?但是，1991年元月的一天，切斯特工廠的雇員們來到工場時，卻發(fā)現(xiàn)工廠里有一些 陌生人。這些穿深色西裝、白襯衣，打領帶的人們是些什么人？他們不是顧客。他們每 天出現(xiàn)在工廠，并且互相低聲交談。他們不與雇員們交往。他們在人們背后逗留，做紀 錄，并畫一些奇怪的圖表。于是謠傳四起，說在雇員們下午回家以后，這些人會叢集工 廠場地上，圍著人們的工作臺窺看，并進行激烈的討論。 在這時期中，工廠經(jīng)理日益經(jīng)常地不到廠里來。他正化更多的時間留在Elco的公司 總部與顧問們開會---- 開會時間有意安排在工廠之外，以避免分散雇員們的注意力。但工廠經(jīng)理不來工廠，卻 產(chǎn)生了相反的效果。隨著人們變得焦慮不安，不知道為什么工廠的頭頭似乎正在把他們 拋棄，謠言機器更高速開動起來。每個人都開始深信，顧問們將縮小工廠的規(guī)模。他們 確信自己即將失業(yè)。工廠經(jīng)理總是不在，----顯然他是要避開他們---- 又不做任何解釋，他們認為，這只能意味著，資方“正試圖蒙蔽我們?！痹谇兴固毓S， 信任與責任心迅速惡化了。很快，人們拿來了有關全國各地其他工廠在顧問們的幫助下 已被關閉的剪報。雇員們認為自己眼看就要成為又一次資方追求時新的受害者，并對此 十分憤慨。 事實上，Elco的經(jīng)理們無意關閉工廠。他們想要減少浪費，把人們解脫出來，去提 高質量，并為新的國際市場生產(chǎn)電梯。但工廠的雇員們不可能知道這些情況。 周 全 的 計 劃 -380 1991年3月，資方把切斯特玫的雇員召集到一間大房子里。在顧問們第一次在工廠出 現(xiàn)的三個月之后，第一次把他們正式介紹給工廠的雇員。同時，資方向雇員們公開了在 切斯特廠進行改變的周詳計劃。在持續(xù)30分鐘的會見中，雇員們聽到了他們那歷史悠久 的工作方式將要廢除，并代之以一種名叫“多孔式制作”的體制。沒有任何人解釋，為什 么需要進行這種改變，也沒有任何人確切地說出，在這種新體制下，期待雇員們做什么 。經(jīng)理們并不打算掩飾這些問題，只是覺得他們沒有時間去做詳盡的介紹。 雇員們發(fā)愣似地默默坐著，經(jīng)理們誤把這種沉默當成了雇員們的認可與接受。他們 忘記了，在過去幾個月里，他們化了多長的時間才接受這所謂“多孔式制作”的主意，以 及由此而來的變化。會見過后，經(jīng)理們感覺良好，相信雇員們已同意參與這項變革了。 他們認為，有了這樣一群極好的職工，新體制將一定能順利實施。 有了周全的計劃，資方迅速對工廠進行重組。當職工問及，這新的布局所要達到的 目標是什么，回答是“達到效益方面的好處”。經(jīng)理們沒有時間去解釋，為何需要改進效 益，并不想要職工為此操心。但是由于職工們對他們將面臨的新情況，缺乏知識方面的 理解，有些職工來上班的時，真是開始感覺很厭煩了。 經(jīng)理們告訴職工，今后將不再評估他們個人的業(yè)績表現(xiàn)，而是評估其小生產(chǎn)單位的 業(yè)績表現(xiàn)。他們說，工作快速與較有經(jīng)驗的工人將不得不對較慢的較缺經(jīng)驗的同事的怠 慢進行補救。但他們未多加解釋。經(jīng)理們沒有說清楚，將指望這新體制如何工作。 在變革過程中缺乏信任，職工只能看到它的消極面，他們開始在相互之間表現(xiàn)出他 們的擔心。爆發(fā)出多起打斗事件。 事實上，這新的小單位生產(chǎn)安排，為職工們提供巨大的好處。例如，比較容易安排 他們的休假期，給他們提供拓寬生產(chǎn)技能及從事較多工作種類的機會。但在變革過程中 缺乏信任，職工只能看到它的消極面。他們開始在相互之間表現(xiàn)出他們的擔心與怒氣。 在工廠場地爆發(fā)出打斗事件，因為職工們拒絕幫助那些他們稱之為“不能完成自己工作的 懶漢”的人，或拒絕幫助那些把別人的幫助解釋為多管閑事的人。這些被幫助者的回應是 ：“這是我干的活，你守好你自己的工作崗位?！?切斯特工廠的模范勞動集群陷于瓦解。在這家工廠經(jīng)理的事業(yè)生涯中，第一次出現(xiàn) 雇員拒絕依照他的吩咐去辦事，“即使你炒我的魷魚”也拒絕去干安排的任務。職工們覺 得，他們不再能信任那位曾經(jīng)十分享有威信的經(jīng)理，所以他們繞開他，直接到公司總部 去找老板投訴意見。工廠經(jīng)理于是宣布，這新的多個小生產(chǎn)單位分散生產(chǎn)的規(guī)劃，將允 許職工們做為自主經(jīng)營的生產(chǎn)小組行事，并宣布廢除監(jiān)事這個角色。他想象要把切斯特 廠辦成未來工廠的典范；在這樣的工廠里，職工們將被授權成為企業(yè)代理人；他原指望 人們將對他的這個設想做出歡欣激動的反應。但事與愿違，這簡直把職工們搞糊涂了。 他們對于在這樣的新環(huán)境中如何把事情做好，一無所知。沒有了監(jiān)事，如果庫存材料短 缺或出了機器故障該怎么辦？授權于職工是否意味著生產(chǎn)小組可以有權決定加班費，有 權決定翻工這樣的質量問題，或有權購買新的車床？因為不清楚如何把事情辦好，職工 感覺這變革肯定要失敗。 改 革 暫 停 到了1991年夏天的時候，生產(chǎn)成本指標及質量指標都不斷下降。雇員談論要恢復工 會。最后，毫無辦法，工廠經(jīng)理給ELCO的產(chǎn)業(yè)心理學家打電話，說：“我需要你的幫助， 我對工廠失去控制了?！?心理學家在雇員中進行了一次民意調查，以了解問題之所在。雇員們抱怨說：“資方 不關心我們的想法和我們提的意見?！彼麄冇X得，公司對作為個人的他們很不夠尊重，對 待他們的態(tài)度，好象不值得讓讓他們了解公司的業(yè)務情況?！八麄儾幌胭M心告訴我們，我 們的公司將如何發(fā)展，以及這種發(fā)展對我們雇員將有何影響?！彼麄冇X得十分的糊涂和猜 疑：“我們不知道，資方究竟指望我們在這些小生產(chǎn)單位里干些什么？” 什 么 是 程 序 公 正？ 正義、公正，多少世紀以來一直是作家與哲學家所寫所論的主題。但直到70年代中期才 出現(xiàn)對公正程序的研究，即，兩位社會科學家，John W. Thibaut 與Laurens Walker,把他們對哲學公正的興趣與對程序公正的興趣結合起來進行研究而開始的。他們 集中注意法律范疇的公正，尋求理解，是什么使人們信任某一法律體制。以便他們在不 受脅迫強制的情況下遵守法律。他們的研究結果確定地表明：人們關注造成某一結局的 程序公正，其關注的程度不亞于對結局本身的關注。隨后研究者，如Tom R.Tyler與E.Allen lind等，其研究結果表明，程序公正的力量超越不同文化與社會環(huán)境而存在。 十多年以前，我們在對跨國大公司的戰(zhàn)略決策進行研究中，就發(fā)現(xiàn)了企業(yè)管理中公正程 序的問題。這些大公司中的許多高級行政人員對于其當?shù)胤止镜慕?jīng)理們的行為感覺失 望與困惑。那些經(jīng)理們?yōu)槭裁催@樣經(jīng)常地不把信息與主意告訴行政人員？為什么他們要 破壞執(zhí)行他們自己已同意執(zhí)行的計劃。在進行調研的19家公司中，我們發(fā)現(xiàn)了程序方式 ，態(tài)度與行為之間的聯(lián)系。相信自己公司的處事程序是公正的，這類經(jīng)理展現(xiàn)出高度的 自信與對責任的承諾，這轉而產(chǎn)生出積極的合作。反而言之，當經(jīng)理們覺得缺乏程序公 正，下面的人員就對主意與意見隱而不宣，并拉后腿。 在隨后的現(xiàn)場調研中，我們探討了程序公正在其他業(yè)務狀態(tài)中的關系---- 例如，在改造過程中的企業(yè)，在生產(chǎn)革新方面，以及在公司與供應商的伙伴關系方面。 （請參見插入材料“理解在VW所發(fā)生的非理性行為及在SNl出現(xiàn)的情況”）有些公司尋求發(fā) 掘利用忠誠的經(jīng)理人員與雇員們的能量與創(chuàng)造性；對于這樣的公司來說，從對程序公正 進行研究中所得出的中心思想是：當遵守程序公正原則的時候，各個個人就非?？赡苄?賴并與體制放心進行合作----不論他們個人從該體制中是獲益還是失利。 程序公正是對一項基本的人性需要的回應。我們所有的人---- 不論我們在公司中扮演何種角色---- 都希望作為一個人而得到看重，而不是總體地作為“人員”或“人力資產(chǎn)”來對待。我們希 望由于我們的才智而得到尊重。我們希望自己的主意，意見得到認真考慮，而且我們想 要理解在某種特定決策后面的理論依據(jù)。人們對于公司決策程序所傳達的信息是很敏感 的。這樣的程序能揭示一家公司是愿意信賴職工的，是愿意尋求他們的意見的---- 或者就揭示出與此相反的意向。 附文：理解在VW所發(fā)生的非理性行為以及在SNI所出現(xiàn)的情況 各項經(jīng)濟理論很好地解釋了人類行為的理性的一面，但這些理論卻未能滿意地解釋 ，為什么人們面對積極的結局，卻做出消極的反應。公正程序為經(jīng)理人員提供了一項有 關行為的理論，它解釋----或有助于詮釋---- 在缺乏程序公正的情況下，會出現(xiàn)似乎令人困惑的非經(jīng)濟的，或非理性的行為。 讓我們看看在Volkswagen身上發(fā)生的情況。1992年這位德國汽車廠主正在向墨西哥的Pu ebla 擴展自己的汽車制造設施，這是他在北美的唯一生產(chǎn)汽車的廠址。德國馬克對美元的增 值，正在價格上把這位德國汽車廠家擠出了美國市場。但在北美自由貿易協(xié)定于1992年 成為立法以后，他在墨西哥具有良好經(jīng)濟效益的生產(chǎn)設施，具有良好的能力以重新奪取 龐大的北美市場。 1992年夏天，需要敲定一項新的勞工協(xié)定。由VW與工會的總書記所簽訂的協(xié)定，包括慷 慨地給雇員提薪20%，VW以為工人們會高興了。 但是工會的領導人沒有讓雇員參與有關合同條件...
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