福特公司
福特公司是如何管理員工的 亨利·福特二世對于職工問題十分重視。他曾經在大會上發(fā)表了有關此項內容的講 演：“我們應該像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的 工業(yè)問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進行有效率、有良好作風 的協(xié)商。” 亨利二世說到做到，他啟用貝克當總經理，來改變他在接替老亨利時，公司職員消 極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被“炒魷魚” 的顧慮，也善意批評他們不應該消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應當 同舟共濟。他同時也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個個存在的問題 ，還和工會主席一道制定了一項《雇員參與計劃》，在各車間成立由工人組成的“解決問題 小組”。 工人們有了發(fā)言權，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個生 產工作起到了積極的推動作用。蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就是其中突出 的例子。投產前，公司大膽打破了那種“工人只能按圖施工”的常規(guī)，而是把設計方案擺 出來，請工人們“評頭論足”，提出意見，工人們提出的各種合理化建議共達749次，經研 究，采納了其中542項，其中有兩項意見的效果非常顯著。在以前裝配車架和車身時，工 人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力， 因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質量，工人格萊姆說：“為什么不能把螺母先裝在車 架上，讓工人站在地在上就能擰螺母呢？” 這個建議被采納，既減輕了勞動強度，又使質量和效率大為提高，另一位工人建議 ，在把車身放到底盤上去時，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分 的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。 此建議被采納后果然達到了預期效果，正因為如此，他們自豪地說：“我們的蘭吉 爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的質量可以和日本任何一種汽車一比高低了！” 為了把《雇員參與計劃》輻射開來,福特還經常組織由工人和管理人員組成的代表團 到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經送寶。這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。 一、團結一致共建福特 70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。1978- 1982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980年出現(xiàn)了34年來第一次虧損，這也是當年美國 企業(yè)史上最大的虧損。 1980- 1982年，三年虧損總額達33億美元。與此同時工會也是福特公司面臨的一大難題，十多 年前，工會工人舉行了一次罷工，使當時的生產完全陷入癱瘓狀態(tài)。面對這兩大壓力， 福特公司卻在5年內扭轉了局勢。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并 且在生產、工程、設備及產品設計等幾個方面都作了突破性改革，即加強內部的合作性 和投入感。 鑒于福特員工一向與管理層處于對立狀態(tài)，對管理層極為不信任，因而公司管理層 把努力團結工會作為主要目標，經過數(shù)年努力，將工會由對立面轉為聯(lián)手人，化敵為友 ，終于使福特有了大轉機。 目前，福特公司內部已形成了一個"員工參與計劃"。員工投入感、合作性不斷提高 ，福特現(xiàn)在一輛車的生產成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改 變就在于公司上下能夠相互溝通；內部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態(tài)度 。領導者關心職工，也因此引發(fā)了職工對企業(yè)的"知遇之恩"，從而努力工作促進企業(yè)發(fā) 展。從福特二世今朝重振雄風的事例中我們也可以得到許多關于職工管理的啟示。 （一）尊重每一位職工 這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動，同時也貫穿于企 業(yè)領導的思想，這個基本信念對于其他任何企業(yè)領導來說都是不能忘記的，不但不能忘 記，而且還應該扎扎實實地將它付諸實施。如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只能 是企業(yè)本身。 “生產率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠，他們經過成效卓著 的訓練而產生的獻身精神，他們個人對公司成就的認同感，用最簡單的話說，就在于職 工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系”。 這段話揭示了這樣一點：“人是最寶貴的資源，對人尊重使工作成為一種新型的具 有人性味的活動--愛你的職工，他會加倍地愛你的企業(yè)”。 盡管絕大多數(shù)經理都能夠意識到人的重要性，但在現(xiàn)實中間并不是絕大多數(shù)的經理 都能真正地尊重人，盡管有些是他們無意識的行動。那么，怎樣才算是尊重人呢？我們 從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。 1、要使職工真正地感到自己是重要的。在人類社會中，每一個人都是重要的，在 企業(yè)中也并不例外。因此，企業(yè)領導不論是在制定計劃還是在日常的交往中，都必須發(fā) 自內心地記住這一定義。并且要把這一定義處處體現(xiàn)在自己的行動上。 貝克經理在談到自己對于職工的態(tài)度時說：“當我每次看到某個人的時候，我都要 一絲不茍地對待他們，使他們認識到自己的重要性。心不在焉只會給他們帶來傷害?！?所以他在與工人相處時，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解 決各種困難。這樣一來，職工們會以更加高昂的士氣去進行工作。 俗話說得好，人心都是肉長的。一個感到別人對自己友好并尊重自己的人，是不會 以怨報德的。這樣一來，企業(yè)就會招攬更多的人才。一個會攬才的企業(yè)，總會比只知對 財、物斤斤計較的企業(yè)興旺發(fā)達的。 2、要認真傾聽職工意見。工作在裝配線上的工人們由于天生與生產線接觸，因而 ，往往比領導更熟悉生產情況，他們完全可能想到經理們所想不到的意見來提高勞動生 產率。此時，領導是否能夠傾聽工人意見便至關重要。 如果當職工找你來談關于公司生產經營等方面的建議，或其它有關企業(yè)事宜，而被 你拒絕的話，則會使他（她）的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，最終影響企 業(yè)勞動生產率。特別是青年人，往往會因為受到上級的責難懷恨在心而怠工，生產次品 來進行報復。 所以作為一個企業(yè)領導，即使不從人情的角度來考慮，也應當從企業(yè)經濟效益得失 的角度考慮，認真傾聽職工的意見。"士為知己者用"，如果連坐下來聽聽對方的談話都 做不到，那就更說不上使人才為你所用了。 3、對每一位職工都要真誠相待，信而不疑。這與上面談及的對高層領導人員用人 不疑大膽放權是同出一轍，人與人之間最寶貴的是真誠。只有建立在彼此推心置腹、真 誠相待、信而不疑基礎上的友誼，才能經得起考驗。管理人員要是真正尊重職工，就必 須和職工建立起這種經得起考驗的友誼。但要想到這一點，并不是一件很容易的事，這 要求管理者無論身居何職都要堅持不恥下問，與部屬間兄弟般相處。 福特公司曾經向職工公開帳目，這一作法使職工大為感動。實際上這種作法對職工 來說無疑產生了一種強大的凝聚力，它使職工從內心感到公司的盈虧與自身利益息息相 關，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會激起他們奮 起直追的感情。這就是坦誠關系的妙用。 （二）全員參與生產與決策 這一點是福特公司在職工管理方法中最突出的一點。公司賦予了職工參與決策的權 力，縮小了職工與管理者的距離，職工的獨立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也 隨之高漲?！叭珕T參與制度”的實施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來巨大效益?！皡⑴c制”不 僅在福特公司，而且在美國許多企業(yè)，以至世界各地使用和發(fā)展著，實踐證明：一旦勞 動力參與管理，生產效率將成倍提高，企業(yè)的發(fā)展將會獲得強大的原動力。 “參與制”的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理的權限全部下放。對職工報 以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。這使管理者無論遇到什么困難，都可以得到職工 的廣泛支持。那種命令式的家長作風被完全排除。 同時，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突， 改變了管理階層與工人階級涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內耗。 90年代，是企業(yè)分權、授權與自由的時代，我們應該緊握時代的脈搏，給職工權力 ，賦予義務，獲得更多的支持與幫助。 二、造就新一代汽車工人 人才是成就事業(yè)的支柱，沒有人才就是空談。在當今新技術革命中，世界各國之間 ，或一個國家各企業(yè)競爭的焦點已經集中在人才上。這里的人才不僅僅指高水平的專業(yè) 人才，而且也有一大批作為生產基礎的高素質職工隊伍。所以福特公司期望在今后10年 內更換50%的工人，這些工作將由受過高等教育而又干勁十足的人擔任。 當福特公司決定招聘工人時，應聘者趨之若鶩，遠高于計劃招聘人數(shù)，面對眾多應 聘者，福特公司采取了雇員篩選法，應聘者參加了3個小時的考試。這些考試包括數(shù)字、 閱讀技術材料并回答問題，在各種手藝測驗中選擇一項。隨后在分數(shù)較高而且有扎實工 作經驗的1000名應聘者是進行初選 。至少由兩名公司雇員對候選人進行面試，選擇最有前途的求職者。最后，候選人還必 須通過吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任工作。 由于福特公司注意網(wǎng)羅受到過高教育的人員，因此其新工人的整體情況呈現(xiàn)受過高 等教育人的比例上升的趨勢。上過大學的約占1/3，有4年本科學位的約占4%，持中學畢 業(yè)證書的人約占97%。都高出原有工人的比例。 制造業(yè)現(xiàn)在也不像過去那樣被人瞧不起，不少受過高等教育的人也樂意在組裝線上 擰螺絲。例如，威廉·沃德是一個獲得歷史學位的大學畢業(yè)生，卻進入了福特公司的一個 裝配廠，雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學畢業(yè)生，但他們在工廠不斷發(fā) 展之際無疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓和再培訓費用的工人。 同時福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負起某種責任，好保證質量，重 新改進生產程序和改進產品。無疑，在此方面，受到教育程度高的人具有一定優(yōu)勢。 受過更高教育的人進入福特公司顯示著新一代美國汽車制造工人正在出現(xiàn)。對于 造就新一代工人隊伍這一方面公開招聘、嚴格篩選是應該令我們注意的。公開招聘制度 是對人事管理上的權力主義、官僚主義的一種沖擊和抑制，也是對個人主動精神的激勵 。 從以上對福特公司人事管理的分析中，我們可以看到能否采用正確的用人之道是一 個企業(yè)成敗的關鍵所在，管理不善是最大的浪費，即使擁有最先進的科學技術，也不能 發(fā)揮作用，所以我們必須從人力資本的觀點看問題，組織和管理好人才，只有這樣，才 能保證我們的事業(yè)欣欣向榮。 本案例引自北大MBA案例集 思考題: 1. 福特公司人員管理的具體步驟是什么？依據(jù)是什么？ 2. 《雇員參與計劃》的指導思路是什么？為了達到什么目的？ 3. 你認為福特公司這樣的管理方式會不會造成大家各執(zhí)己見，思想不統(tǒng)一的局面？
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