比較戰(zhàn)略分析的基本問題
比較戰(zhàn)略分析的基本問題 比較戰(zhàn)略分析的基本問題是什么呢？任取兩個戰(zhàn)略案例來考察，首先遇到的問題是，這 兩個戰(zhàn)略案例之間有些什么相同之處呢？有些什么不同之處呢？從科學上，這兩個問題 歸結為兩個戰(zhàn)略案例的同一性和差異性問題。進行比較戰(zhàn)略分析，就是對戰(zhàn)略案例的同 一性和差異性進行分析。由于同一性和差異性是相互聯系的，因而關于戰(zhàn)略案例的同一 性和差異性的分析可統(tǒng)稱為同一性分析。比較戰(zhàn)略分析就是戰(zhàn)略案例的同一性分析。 比較戰(zhàn)略分析可以定量、半定量和定性進行。 定量分析采用模糊數學方法，即根據隸屬度來確定各個戰(zhàn)略間的同一性。 半定量分析采用列表方法，即在關于戰(zhàn)略案例的各項指標中，選取若干指標，通過這些 指標來比較各個戰(zhàn)略的異同，從而確定各個戰(zhàn)略間的同一性。 定性分析是從幾個比較大的方面來對各個戰(zhàn)略案例進行大致分類，從而確定各個戰(zhàn)略間 的同一性。 從大的方面來看，比較戰(zhàn)略分析可以在戰(zhàn)略主體、戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略指向、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn) 略類型和戰(zhàn)略互動六個方面進行，即分析戰(zhàn)略案例在這六個方面的同一性。 戰(zhàn)略主體的同一性是各戰(zhàn)略案例之間在人、財、物及組織結構(尤其是戰(zhàn)略決策者和實施 者)等方面的同一性。按照同一性的大小，可以對各戰(zhàn)略案例進行分類。 戰(zhàn)略環(huán)境的同一性是各戰(zhàn)略案例在環(huán)境方面的同一性。雖然各戰(zhàn)略案例在宏觀環(huán)境方面 可能是大體相同的，但是，各戰(zhàn)略案例在中觀和微觀環(huán)境方面則可能大不相同，按照各 戰(zhàn)略案例在中觀和微觀環(huán)境方面同一性的大小，可以對各戰(zhàn)略案例進行分類。 戰(zhàn)略指向的同一性是各戰(zhàn)略案例在戰(zhàn)略針對的領域和范圍方面的同一性。按照各戰(zhàn)略案 例在戰(zhàn)略針對的領域和范圍方面同一性的大小，可以對各戰(zhàn)略案例進行分類。 戰(zhàn)略目標的同一性是各戰(zhàn)略案例在戰(zhàn)略要達到的目標如利潤、市場份額、市場進入、兼 并和重組等方面的同一性。按照各戰(zhàn)略案例在戰(zhàn)略目標方面同一性的大小，可以對各戰(zhàn) 略案例進行分類。 戰(zhàn)略類型的同一性是各戰(zhàn)略案例在采取的戰(zhàn)略類型方面的同一性。按照各戰(zhàn)略案例在采 取的戰(zhàn)略類型方面同一性的大小，可以對各戰(zhàn)略案例進行分類。 戰(zhàn)略互動的同一性是各戰(zhàn)略案例在戰(zhàn)略互動性質方面的同一性。戰(zhàn)略互動的性質大體可 分為競爭、協同、發(fā)展等形態(tài)，按照各戰(zhàn)略案例在戰(zhàn)略互動性質方面同一性的大小，可 以對各戰(zhàn)略案例進行分類。 如果各戰(zhàn)略案例構成一個戰(zhàn)略生態(tài)，那么以上六個方面的同一性之間存在現實的相互聯 系。這種現實的相互聯系以戰(zhàn)略互動的同一性為中心，表現了各個戰(zhàn)略案例之間競爭、 協同和發(fā)展的動態(tài)演化情景。其中戰(zhàn)略主體和戰(zhàn)略環(huán)境的同一性表現了戰(zhàn)略互動中各方 的實力對比；戰(zhàn)略指向和戰(zhàn)略目標的同一性表現了戰(zhàn)略互動的程度(直觀地講，大家取相 同的指向和目標，必然使互動程度增大，反之亦然)、戰(zhàn)略類型的同一性則表現出戰(zhàn)略互 動的豐富程度。 首創(chuàng)“零管理層” 首創(chuàng)“零管理層” 　　“零管理層”就是指在一個總廠里只有一個廠長和全廠職工兩個層面。沒有任何中間 管理層。在一般工廠常見的車間、工段、班組、工會、人事、財務、計劃、技術、材料 、供應等所有部門都全部取消。在生產過程中所必須的管理職務，如計劃員、車間管理 者、班組長、財務管理等工作，都由工人輪流擔任。而一些臨時性的工作，如招收新工 人就由各崗位抽調老工人臨時組成人事部門，完成后即解散。 　　“零管理層”是在80年代美國通用電氣公司（GE）杰出的CEO杰克。韋爾奇的“無邊界 行動”的思想指導下而創(chuàng)立的。 　　“零管理層”首次運用于GE的航空發(fā)動機廠，并得到了強有力的論證。 GE公司航空發(fā)動機廠在辛辛那提市的北面，曾有3萬名員工。經過“零管理層”變革后，現 有員工8000人左右。 　　走進寬大干凈的廠房，開鏟車的司機不穿工作服，就連裝配線上的工人也不穿工作 服，他們身著牛仔褲、文化衫，隨隨便便。然而，其工作卻井井有條。 正是因為這種極具個性化的管理方式，大大地增強了員工的主人翁責任感，調動了員工 的工作積極性，促使員工全面掌握各工序的技術，培養(yǎng)員工獨立思考和解決問題的能力 ，激發(fā)員工的再創(chuàng)造思維潛能。 　　正是因為這種極具個性化的管理方式，使原來的多工位流水線變成了單工位的整體 裝配；原來每個工位標準化很強的生產方式，變成了每個工人極為多變的生產方式；原 來枯燥單一的簡單化生產，變成了復雜、多樣、有一定興趣的生產；原來用加強每一位 工人的專業(yè)化程度來達到熟練、準確、進而保障產品質量的專業(yè)化質量管理體系，現在 是用每一道工序、每一件產品都打上制造者姓名這種責任化的體系，來完成對質量的控 制…… 　　“零管理層”創(chuàng)造了一種平面相交的環(huán)境，使全體員工在工作中人人平等，創(chuàng)造了企 業(yè)平等、和平、民主的工作氛圍。 　　 殘陽摘錄《頂尖CEO的超常修煉》并整理 [推薦文章](殘陽摘要) (2003-02-07 11:31:40)
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