步步z闋I的?目管理
步步z闋I的?目管理 企業(yè)總在不斷地實施各種項目。但是，企業(yè)實施項目的決策是否總是從經(jīng)營實際出發(fā)？ 企業(yè)的高層是否經(jīng)常對擬定中的項目進(jìn)行審批？管理人員在項目實施過程中是否不斷監(jiān) 督項目的目標(biāo)、方向與進(jìn)度？管理層是否經(jīng)常自問“當(dāng)初我們?yōu)槭裁匆獙嵤┻@一項目”？ 對于上述問題，企業(yè)的回答可能分別是：“很少”，“有時”，“偶爾”以及“這個項目當(dāng)時看 起來是個好主意”。事實上，許多企業(yè)在把經(jīng)營創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的時候都遇到不少困難。 傳統(tǒng)上，衡量一個項目是否成功實施的標(biāo)準(zhǔn)是“按時、不超預(yù)算和準(zhǔn)確”?，F(xiàn)在，這種標(biāo) 準(zhǔn)已經(jīng)太局限了。新的標(biāo)準(zhǔn)除了這些，還包括“實現(xiàn)預(yù)期收益、贏得股東的支持和企業(yè)的 采納”等。這些標(biāo)準(zhǔn)說起來簡單，但做起來絕非易事。 在項目管理中，時限、預(yù)算與切合目標(biāo)等標(biāo)準(zhǔn)都是一些從屬性變量。例如：一旦決定減 少項目預(yù)算，會使完成項目的時限提前。而時間緊迫就有可能對工作的質(zhì)量產(chǎn)生影響。 反之，提高項目實施質(zhì)量的決策會增加實施項目所需的成本與時間。不過，現(xiàn)在那些衡 量項目實施的“新”標(biāo)準(zhǔn)同樣也是從屬性的。企業(yè)管理人員應(yīng)在這些標(biāo)準(zhǔn)中確定一些關(guān)鍵 性的指標(biāo)，并據(jù)此對項目實施進(jìn)行相應(yīng)的管理。 為避免將來的各種困難，管理者必須采取最可行并最有把握成功的方法，對項目進(jìn)行設(shè) 計與管理。 企業(yè)很多實施了的項目都是從業(yè)務(wù)需要出發(fā)的。實際上應(yīng)該是，只有能推動本企業(yè)經(jīng)營 目標(biāo)的項目才能實施。很多企業(yè)都會對其經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行定期總結(jié)，并出于種種原因?qū)δ?標(biāo)進(jìn)行不斷調(diào)整。因此，對項目的審批也必須因那些調(diào)整而調(diào)整。 審批要程序化和系統(tǒng)化 遺憾的是，很多企業(yè)審批項目時，往往缺乏一個系統(tǒng)化的程序來遵循。據(jù)我們所知，許 多企業(yè)批準(zhǔn)一個項目計劃時，往往很盲目與隨意，沒有對項目的目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃與了解。 比如某個企業(yè)決定更新現(xiàn)有的財務(wù)系統(tǒng)。在缺乏分析的情況下，這個企業(yè)就全盤照搬另 外某個知名企業(yè)的資源管理系統(tǒng)，并雇用了一個華而不實的專業(yè)公司幫助實施。企業(yè)對 引進(jìn)的新系統(tǒng)所能產(chǎn)生的效益根本沒有明確分析，而且沒有對實施程序進(jìn)行重新設(shè)計。 企業(yè)的預(yù)期不明確，完成時限沒有確定，也沒有建立一些跟蹤項目實施是否成功的關(guān)鍵 指標(biāo)。 所以結(jié)果如何呢？這一項目不但超出了預(yù)算，而且根本沒能產(chǎn)生預(yù)期效益。結(jié)果企業(yè)還 花了一年多的時間進(jìn)行善后工作。為實施這個項目，企業(yè)花費了大量的時間與金錢，對 企業(yè)的效率卻沒有任何提高。 最終企業(yè)總算恢復(fù)了元氣，但是項目實施的總成本卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)期。如果當(dāng)初企業(yè)在 進(jìn)行項目決策時能夠遵循一套周詳嚴(yán)密的流程，其中許多損失完全可以避免。 盡管各個企業(yè)對項目識別與審批程序各不相同，但是所有企業(yè)都可以采取如下步驟，對 項目進(jìn)行合理的事先評估： 正式評估潛在項目。把所有提議的項目與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行對照，確定二者目標(biāo)是否一 致。由于企業(yè)的預(yù)算通常都是固定的，因此必須合理分配，將資金集中在那些能夠為企 業(yè)帶來最大回報的項目計劃上。高級管理層應(yīng)制訂合理的分配比例。對那些既符合企業(yè) 經(jīng)營目標(biāo)，又能為企業(yè)帶來最大收益的項目計劃，應(yīng)當(dāng)開始轉(zhuǎn)到第二步驟。 進(jìn)行可行性分析。對每一個戰(zhàn)略性發(fā)展項目都應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的可行性分析。在分析中，項 目實施后所產(chǎn)生的收益必須使預(yù)算投入物有所值?？尚行苑治鲆▽κ找娴牧炕A(yù)估 以及各種有利的證據(jù)。高層經(jīng)理一旦評估并批準(zhǔn)了可行性報告，就進(jìn)入了第三個步驟： 制定項目計劃批準(zhǔn)書。 制定項目計劃批準(zhǔn)書。計劃批準(zhǔn)書中主要應(yīng)明確列出項目實施對企業(yè)的要求、項目的預(yù) 期收益、項目的范圍與目標(biāo)、具體的成本/收益分析、項目的產(chǎn)出、對企業(yè)流程的影響、 檢驗實施成功與否的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以及一切相關(guān)預(yù)測與限制。計劃批準(zhǔn)書應(yīng)由高層經(jīng)理 評審?fù)ㄟ^。這一步驟應(yīng)于項目的規(guī)劃程序初期開始進(jìn)行。 管理程序三大要素 通過嚴(yán)格程序?qū)徟捻椖?，可以為項目的實施開一個好頭。但是，這只不過是第一步。 要在項目實施過程中始終保持目標(biāo)明確，就必須制定一個管理程序，保證項目的實施不 偏離最初的經(jīng)營目標(biāo)。 管理程序?qū)椖繉嵤┑挠行ПO(jiān)督非常必要。在項目實施過程中，必須嚴(yán)格遵照可行性分 析與計劃批準(zhǔn)書的要求。很多企業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為，無論起始階段情況如何，最終總會完 成計劃的目標(biāo)。最近，一個企業(yè)通過自身的經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，情況并不總是如此。 這個企業(yè)決定采用一種新的、完全集成的系統(tǒng)代替現(xiàn)有系統(tǒng)。企業(yè)的行政總裁與高級管 理人員審查并批準(zhǔn)了這一項目，項目實施周期為三年。但是，項目剛剛實施了一年，該 企業(yè)的行政總裁及高級管理層就離職了。 還有，項目實施要求首先以企業(yè)的一個部門作為推廣新系統(tǒng)的試點。遺憾的是，企業(yè)所 選擇的部門并不具有充分的代表性，因此不適宜作為試點。由于缺少對項目的適當(dāng)管理 與監(jiān)督程序，項目投入很快超出了預(yù)算數(shù)倍。等新的管理團(tuán)隊認(rèn)識到情況的嚴(yán)重性時， 這一項目已經(jīng)完全失去了控制。 結(jié)果，企業(yè)不得不暫時中止了項目實施，使相當(dāng)大的一部分投資付諸東流。 管理程序有很多形式，但主要應(yīng)包括下面三個關(guān)鍵要素： 項目內(nèi)部管理：項目內(nèi)部管理主要包括微觀層的細(xì)節(jié)，諸如資源管理、工作流程規(guī)劃管 理、預(yù)算控制及文件管理等。在項目執(zhí)行團(tuán)隊內(nèi)部，應(yīng)當(dāng)有一個事務(wù)辦公室或類似的職 能部門對此進(jìn)行專項管理，并與宏觀的項目外部管理程序密切配合。在通常情況下，這 一部分工作沒有必要由高層經(jīng)理負(fù)責(zé)。 項目外部管理：項目外部管理程序需要管理諸如項目范圍、總體時間表、預(yù)算、質(zhì)量、 風(fēng)險以及面臨問題等關(guān)鍵情況。這些情況每隔一、兩個月都要向項目管理委員會匯報。 項目管理委員會會議是項目實施與高層經(jīng)理之間的主要紐帶。項目經(jīng)理人員還要向會議 匯報項目計劃批準(zhǔn)書中規(guī)定的主要業(yè)績指標(biāo)完成情況。 第三者管理：除了對項目進(jìn)行直接監(jiān)管之外，還有必要建立一個獨立的監(jiān)督系統(tǒng)。無論 項目管理團(tuán)隊怎樣努力，總是難以對其項目及相關(guān)風(fēng)險與問題做到完全客觀。因此，有 必要聘請一些公正的資深專業(yè)人士對項目進(jìn)行獨立的評估。其結(jié)論應(yīng)直接呈報高級管理 層，并與項目外部管理匯報進(jìn)行對照。 項目管理程序是項目管理中的一個重要組成部分。與收益相比，其所需的額外支出（大 約占總預(yù)算的百分之三到五）少之又少。這筆支出可謂物有所值。 全程監(jiān)督實施 即使建立了完善的審批制度與管理程序，也不一定保證項目實施能成功。高級經(jīng)理人員 必須切實負(fù)起責(zé)任，認(rèn)真監(jiān)督重要項目。如果企業(yè)忽視了對項目的監(jiān)管，就會出現(xiàn)數(shù)倍 超出項目預(yù)算和完成期限大大延誤的可能。比如，有時項目經(jīng)理匯報說該項目已經(jīng)完成 75%，實際上只是預(yù)算已經(jīng)花去75%而已，而真正的工作只完成了25%。 當(dāng)項目獲批、管理程序確定好之后，為確保項目實施的成功，高層經(jīng)理必須完全投入， 認(rèn)真負(fù)責(zé)監(jiān)管。而且，由于外部經(jīng)營環(huán)境不斷變化，高層必須與項目的進(jìn)展和變化保持 同步，定期聽取項目經(jīng)理人員關(guān)于項目進(jìn)度的客觀和精確的匯報。 以下這些建議有助確保項目成功： 為每個主要項目配備一名執(zhí)行經(jīng)理； 任命主要高級管理人員組成項目管理委員會，對項目進(jìn)行監(jiān)督； 鼓勵并促進(jìn)有助于項目實施的企業(yè)變革； 明確一個流程，把項目小組無法解決的問題向上匯報，由企業(yè)高層負(fù)責(zé)解決； 確保項目管理委員會充分了解項目經(jīng)理呈交的形勢報告的內(nèi)容。委員會要切實負(fù)責(zé)，多 提尖銳的問題，不能輕易認(rèn)為萬事大吉。 高級管理人員應(yīng)當(dāng)擁有充分的機會制止不成熟的項目上馬。他們應(yīng)當(dāng)每時每刻都知道項 目是否進(jìn)展正常。一旦出現(xiàn)異常情況，應(yīng)當(dāng)有能力停止該項目。誠然，實施龐大的項目 不可能毫無風(fēng)險，但是，建立完善的項目審查、批準(zhǔn)、管理與匯報程序可以大大增加企 業(yè)的勝算。 [pic]
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