戴爾成功秘訣：低成本+高效率+好服務(wù)
戴爾成功秘訣：低成本+高效率+好服務(wù) 作者: 郁志桐 發(fā)布日期:2004-4-18 來(lái)自: 中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào) 美國(guó)戴爾電腦公司經(jīng)過(guò)20年的努力從1000美元起家發(fā)展為年?duì)I業(yè)額達(dá)410多億美元的 全球性大企業(yè)。這個(gè)商業(yè)奇跡的創(chuàng)造者——現(xiàn)年39歲的戴爾電腦公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾在 談到戴爾成功的秘訣時(shí)說(shuō)：“我們?nèi)僦饕且驗(yàn)槲覀儞碛幸粋€(gè)更好的商業(yè)模式。”而這 個(gè)模式就是著名的“戴爾模式”，或曰“直銷(xiāo)”模式。正是依靠這種模式，輔以高效率的生 產(chǎn)流程和科學(xué)化成本控制管理，戴爾公司過(guò)去20年在個(gè)人電腦市場(chǎng)取得了成功。 “戴爾模式”的具體內(nèi)容 戴爾公司根據(jù)顧客的訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將產(chǎn)品寄送到顧客手中。這個(gè)模式的要 義就是拋開(kāi)傳統(tǒng)商業(yè)銷(xiāo)售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，節(jié)省了成本，降低了產(chǎn)品價(jià)格。這 種模式?jīng)]有現(xiàn)成的理論，歸納起來(lái)有以下主要特點(diǎn)： ——按單生產(chǎn)：戴爾根據(jù)顧客通過(guò)網(wǎng)站和電話(huà)下的訂單來(lái)組裝產(chǎn)品，這使顧客有充分的 自由來(lái)選擇自己喜歡的產(chǎn)品配置。公司則根據(jù)訂單訂購(gòu)配件，無(wú)需囤積大量配件，占用 資金。 ——直接與顧客建立聯(lián)系：戴爾通過(guò)直銷(xiāo)與顧客建立了直接聯(lián)系，不僅節(jié)省了產(chǎn)品通過(guò) 中間環(huán)節(jié)銷(xiāo)售所浪費(fèi)的時(shí)間和成本，還可以更直接、更好地了解顧客的需求，并培養(yǎng)一 個(gè)穩(wěn)定的顧客群體。 ——高效流程降低成本：戴爾通過(guò)建立一個(gè)超高效的供應(yīng)鏈和生產(chǎn)流程管理，大大降低 了生產(chǎn)成本。 ——產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化：戴爾所經(jīng)營(yíng)的技術(shù)產(chǎn)品多是標(biāo)準(zhǔn)化的成熟產(chǎn)品，因此該公司總是 能讓顧客分享到有關(guān)行業(yè)進(jìn)行大量技術(shù)投資和研發(fā)而取得的最新成果。 低成本＋高效率＋好服務(wù) 低成本一直是戴爾的生存法則，也是“戴爾模式”的核心，而低成本必須通過(guò)高效率來(lái) 實(shí)現(xiàn)。戴爾的生產(chǎn)和銷(xiāo)售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱(chēng)，有效地 將成本控制在最低水平。 力求精簡(jiǎn)是戴爾提高效率的主要做法。公司把電話(huà)銷(xiāo)售流程分解成簡(jiǎn)單的8個(gè)步驟， 其自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)全天候運(yùn)轉(zhuǎn)，配件從生產(chǎn)線(xiàn)的一端送進(jìn)來(lái)，不到兩小時(shí)就變成成品從另一 端出去，然后直接運(yùn)往客戶(hù)服務(wù)中心。戴爾在簡(jiǎn)化流程方面擁有550項(xiàng)專(zhuān)利。分析家們普 遍認(rèn)為，這些專(zhuān)利也正是其他公司無(wú)法真正復(fù)制貌似簡(jiǎn)單的“戴爾模式”的最主要原因。 此外，注重樹(shù)立產(chǎn)品品牌和提高服務(wù)質(zhì)量是戴爾的另一個(gè)法寶。戴爾不僅擁有一個(gè)嚴(yán) 格的質(zhì)量保證體系，而且還建立了一個(gè)強(qiáng)大的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。戴爾的工作人員不僅通過(guò) 網(wǎng)站和電話(huà)為顧客提供全面的技術(shù)咨詢(xún)和維修指導(dǎo)服務(wù)，而且在售出產(chǎn)品后會(huì)主動(dòng)向客 戶(hù)打電話(huà)，征求意見(jiàn)。 “多元化”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 單單用高效率尚不能完全解釋戴爾持續(xù)取得成功的真正原因。戴爾首席運(yùn)營(yíng)官羅林斯 說(shuō)，該公司另一個(gè)取勝之道就是：能精確地找到高技術(shù)產(chǎn)品市場(chǎng)的切入點(diǎn)，迅速搶奪對(duì) 手的市場(chǎng)份額。 戴爾通常會(huì)在市場(chǎng)開(kāi)始成熟、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)形成和配件供應(yīng)比較充分的情況下介入某 一市場(chǎng)，并以低價(jià)格迅速搶占地盤(pán)。羅林斯說(shuō)，實(shí)踐證明，在一種新產(chǎn)品走向成熟時(shí)， “戴爾模式”總是能讓該公司在相應(yīng)市場(chǎng)上占得有利地位。 根據(jù)這個(gè)“市場(chǎng)介入”理論，戴爾在鞏固個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位后，又雄心勃勃地提 出了一個(gè)讓同業(yè)吃驚的“多元化”擴(kuò)張戰(zhàn)略。近年來(lái)，戴爾加快了擴(kuò)張步伐，陸續(xù)涉足高 端便攜電腦、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)存儲(chǔ)系統(tǒng)、工作站、交換機(jī)、掌上電腦、打印機(jī)、收銀機(jī)等 多種產(chǎn)品。 羅林斯早在2002年就提出了一項(xiàng)宏偉的發(fā)展計(jì)劃，即要在5年內(nèi)讓戴爾營(yíng)業(yè)額翻一番 ，達(dá)到600億美元。盡管有人對(duì)戴爾的一些做法提出批評(píng)，但人們卻不得不承認(rèn)戴爾的確 具備實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)的能力。
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