成功經(jīng)理人培訓(xùn)[1]
成功經(jīng)理人培訓(xùn) （衡平信托人力資源部整理） （2003年8月） 要在當(dāng)今的世界環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)力，一切機(jī)構(gòu)都必須進(jìn)行變革，而機(jī)構(gòu)的成員也必 須進(jìn)行深刻的變革。我們需要從根本上改變我們的想法、規(guī)則和行為模式，建立有關(guān)我 們自己及我們周圍環(huán)境的新理論。我們必須學(xué)會(huì)重新塑造自己。 《深刻變革——從改革中發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者》 （美）羅伯特·E·奎因 當(dāng)前社會(huì)不是一場(chǎng)技術(shù)的革命也不是一場(chǎng)軟件、速度的革命，而是一場(chǎng)觀念上的革 命。 （美）彼得·杜拉克 海爾過(guò)去的成功是觀念和思維方式的成功。 海爾集團(tuán) 張瑞敏 目 錄 第一章 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思…………………………………………………3 第二章 領(lǐng)導(dǎo)智商（Leadership IQ）………………………………………17 第一節(jié) 更好、更快、更省 …………………………………………………17 第二節(jié) 如何成為引爆專家 …………………………………………………22 第三節(jié) 群體中的個(gè)別差異…………………………………………………25 第三章 領(lǐng)導(dǎo)情商（Executive EQ）………………………………………… 28 第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變…………………………………………… 28 第二節(jié) 職場(chǎng)內(nèi)的情緒——當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在……………………………………30 第三節(jié) 管理智商如何運(yùn)作…………………………………………………33 第四節(jié) 管理智商的十項(xiàng)特質(zhì)………………………………………………35 講師介紹 --- 余世維博士 學(xué)歷 美國(guó)佛州諾瓦大學(xué) 公共決策博士 美國(guó)哈佛大學(xué) 企業(yè)管理博士后研究 英國(guó)牛津大學(xué) 國(guó)際經(jīng)濟(jì)博士后研究 經(jīng)歷： 日本航空公司 臺(tái)灣地區(qū)副總經(jīng)理 美爽爽化妝品公司 駐美副總經(jīng)理 泰華土地開(kāi)發(fā)公司（泰國(guó)工業(yè)區(qū)） 總經(jīng)理 現(xiàn)任： 誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司 副總經(jīng)理 總祿企業(yè)公司 董事 高立國(guó)際開(kāi)發(fā)公司 常務(wù)董事 全統(tǒng)旅游娛樂(lè)公司（青島） 監(jiān)察人 上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢有限公司 首席顧問(wèn)與培訓(xùn)講師 高雄科學(xué)技術(shù)大學(xué) 教授 第一章 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 美國(guó)的企管顧問(wèn)師威廉·葛詩(shī)禮，于十幾年前，在亞洲基金會(huì)與全國(guó)職業(yè)訓(xùn)練金監(jiān)理會(huì)的 贊助之下，完成了一本名叫《為中國(guó)經(jīng)理把脈》的研究報(bào)告。 在該篇報(bào)告中，葛詩(shī)禮毫不客氣地指出臺(tái)灣經(jīng)理人常犯的三十六項(xiàng)錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤是： 1. 授權(quán)不夠 2. 權(quán)責(zé)不明以假平等對(duì)待卓越的部屬 3. 只會(huì)采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo) 4. 把人當(dāng)做機(jī)器 5. 誤認(rèn)金錢與地位是萬(wàn)能 6. 把失敗歸之于制度的限制 7. 要求員工受訓(xùn)，自己卻不進(jìn)修 8. 抗拒改革，老是用鞭子與刀劍 9. 把控制視作一種懲罰 10. 工作沒(méi)有計(jì)劃 11. 不能有效利用時(shí)間 12. 無(wú)法掌握重點(diǎn)與例外原則 13. 治標(biāo)而不治本 14. 把意見(jiàn)與事實(shí)混為一談 15. 只愛(ài)聽(tīng)部屬報(bào)喜訊 16. 中文在溝通上帶來(lái)的錯(cuò)誤 17. 把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo) 18. 一流的工程師就是一流的廠長(zhǎng) 對(duì)事務(wù)的看法失之主觀葛詩(shī)禮所列舉的上述三十六個(gè)錯(cuò)誤，雖然已經(jīng)過(guò)了十幾年，仍然 還有很高的參考價(jià)值。 此外，有識(shí)之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是： 1. 缺乏專業(yè)人才 2. 欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù) 3. 不知合理使用電腦 4. 缺乏完整的資訊資料 5. 衛(wèi)星工廠水準(zhǔn)參差不齊 6. 非經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多 7. 會(huì)計(jì)制度不健全 8. 自有資金偏低 9. 行銷通路掌握在外商手中 10. 法律常識(shí)不足 這十大病態(tài)，也是一針見(jiàn)血，切中企業(yè)界的弊端。 最近，美國(guó)的名管理顧問(wèn)史蒂芬·布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗(yàn)，完成了一本剖析美國(guó)經(jīng) 理人的大作——《經(jīng)理人常犯的13個(gè)錯(cuò)誤》，雖然書(shū)中討論的都是美國(guó)企業(yè)的情況，可是對(duì) 國(guó)內(nèi)的經(jīng)理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。 我們深信，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無(wú)所成的人。不論是葛詩(shī)禮所列舉的三十六 項(xiàng)錯(cuò)誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個(gè)常犯錯(cuò)誤，都是我們 可貴的檢討與反省的指標(biāo)。 對(duì)于中外專家的諍諫之言，我們應(yīng)當(dāng)好好的珍惜它，因?yàn)檫@些“諍言”就像一面無(wú)情的鏡 子，會(huì)使我們勇敢地面對(duì)自己，并從錯(cuò)誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己逐步成為 一位成功而又有效的經(jīng)理人。 拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任 如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過(guò)錯(cuò)在你自己身上；如果你 不喜歡你的業(yè)績(jī)，觀察一下你自己，別光是觀察市場(chǎng)。 首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？ 以下五個(gè)元素對(duì)任何機(jī)構(gòu)的成功都極具重要性： 1. 一種特質(zhì)或獨(dú)特的產(chǎn)品 2. 適當(dāng)?shù)臅r(shí)間 3. 足夠的資本 4. 人力資源 5. 有效的管理 不過(guò)要是你缺少第五種元素，你也不會(huì)有前四種。為什么？觀察一下最后一種元素對(duì)前 四種造成的影響：缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)都不可能做出正確 的決定；缺乏適當(dāng)管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好 的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各展其才。每位高瞻遠(yuǎn)矚的 經(jīng)理都會(huì)承認(rèn)，公司內(nèi)最大的未開(kāi)發(fā)資源就是工作人員的潛力。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任 發(fā)展這廣泛的智慧力量。 一家美國(guó)大公司的一位高級(jí)主管說(shuō)：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之 內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀?！逼髽I(yè)的成功絕非出于幸運(yùn)的偶然；它建立在實(shí)實(shí)在在的努力 ，即時(shí)反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。你不妨說(shuō)，管理就是成功之鑰。 在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。為了有效地工作，管理必須責(zé)任分明。哈瑞 ·杜魯門當(dāng)美國(guó)總統(tǒng)的時(shí)候，他在橢圓辦公室掛了一個(gè)牌子：“責(zé)任止于此處”。每位經(jīng)理 應(yīng)該接受這句座右銘。 如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過(guò)錯(cuò)在你自己身上；如果你不 喜歡你的業(yè)績(jī)，觀察一下你自己，別光是觀察市場(chǎng)；如果你不喜歡你的利潤(rùn)率，別怪通 貨膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營(yíng)的。責(zé)任一定要隨著管理而停止推諉。如果你不使它 停止，遲早它會(huì)把你推掉。有效的管理者，會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的責(zé)任。 當(dāng)管理階層發(fā)現(xiàn)本身出了問(wèn)題，而且危機(jī)信號(hào)已開(kāi)始閃動(dòng)，我們常會(huì)跟經(jīng)理說(shuō)：“哎，我 的辦公室不一樣——我的管區(qū)不一樣。” 事實(shí)上，沒(méi)有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。當(dāng)一位經(jīng)理說(shuō)這種話，他可能在開(kāi)自己玩笑 ，但是唬不了其他人，他實(shí)際的意義是：“喂，別拿你評(píng)估別人的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估我。別以你 判斷別人的基礎(chǔ)來(lái)判斷我。要是你這么做，我勢(shì)必會(huì)失敗。不過(guò)只要你一直接受我的管 區(qū)不一樣這個(gè)說(shuō)法，那就是管區(qū)的失敗，我一點(diǎn)責(zé)任都沒(méi)有?！?未能啟發(fā)工作人員 很多人對(duì)待員工就像對(duì)待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。想到一個(gè) 老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。 管理有一項(xiàng)主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)及離開(kāi)仍能持續(xù)下去。一個(gè)管理良 善的企業(yè)，經(jīng)過(guò)好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時(shí)或永久的離開(kāi)，仍能繼續(xù)成 功地運(yùn)作下去。這表示在你外出吃午餐、聽(tīng)專題演講、出差、度假或短期間生病時(shí)，你 監(jiān)督下的作業(yè)應(yīng)該成功地發(fā)生功能。在另一方面，你因?yàn)檎{(diào)職、退休、健康欠佳，甚至 死亡，這種永久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。如果它會(huì)，那表示你沒(méi)有善盡當(dāng)經(jīng)理的 責(zé)任。 每回我為一群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時(shí)間提出三次測(cè)驗(yàn)，考察每位經(jīng)理 人的效力。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時(shí)間打電話回辦公室的經(jīng)理人無(wú)法通過(guò)我 的測(cè)驗(yàn)，因?yàn)槿魏蝺?yōu)秀的經(jīng)理人都能離開(kāi)辦公室一整天，不會(huì)引發(fā)混亂。 有很多經(jīng)理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。我們都知 道，如果一個(gè)問(wèn)題相當(dāng)嚴(yán)重，確實(shí)需要經(jīng)理?yè)艹鰰r(shí)間，辦公室那邊自然會(huì)有人與他聯(lián)絡(luò) 。不過(guò)我們實(shí)在很難茍同經(jīng)理人打電話的理由：他們需要感覺(jué)處處少不了他們。 我們很少有人真正了解那種欲望會(huì)強(qiáng)烈到什么程度。大部分人會(huì)進(jìn)入管理階層，是因 為我們有能力解決問(wèn)題。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問(wèn)題所 得到的滿足感就愈強(qiáng)。問(wèn)題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時(shí)由成就與依賴 之中得到滿足感。 你是否聽(tīng)說(shuō)過(guò)，孩子已經(jīng)嫁人或上大學(xué)，當(dāng)母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似 于經(jīng)理人缺乏個(gè)人安全感，因而建立別人對(duì)他的依賴。 毫無(wú)疑問(wèn)，有些問(wèn)題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。它們屬于特殊的一類，那種困難沒(méi)人能預(yù) 先料到。不過(guò)否定屬下能憑經(jīng)驗(yàn)解決他本身的例行問(wèn)題，就等于否定他成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，結(jié) 果是你使他失望。當(dāng)你離開(kāi)一兩天，在十點(diǎn)半時(shí)打電話回辦公室，要是你說(shuō)：“沒(méi)有我在 那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個(gè)鐘頭不出問(wèn)題都沒(méi)辦法。”員工很快就會(huì)把他們自己看 得很低，同時(shí)也會(huì)瞧不起你。 只重結(jié)果，忽視思想 你無(wú)法光憑數(shù)字來(lái)管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對(duì)人性的因素了解增加，而且有效地對(duì)應(yīng)員工的 心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會(huì)增加。 工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。不管是什么企業(yè) 活動(dòng)場(chǎng)所：打字中心，資料處理部門，一個(gè)銷售據(jù)點(diǎn)，或醫(yī)院內(nèi)的護(hù)理部門，總會(huì)有些 生產(chǎn)力比別人強(qiáng)的人。 在我們較易追蹤結(jié)果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方說(shuō)銷售，經(jīng)理人每天都能注意 到這種差別。同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點(diǎn)都有兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客 推銷相同的產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。我覺(jué)得在我們職業(yè)生 涯的某個(gè)時(shí)間，幾乎所有管理者都會(huì)對(duì)此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺(jué)得有些神秘。 觀察一下自己的員工并且問(wèn)：“差別在哪里？”我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見(jiàn)得 比別人強(qiáng)，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。 對(duì)這個(gè)問(wèn)題已有幾千本書(shū)問(wèn)世，但我堅(jiān)信，有人成功而其他人失敗，其中并無(wú)了不起 的神秘可言。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不 成功的人則否。毫無(wú)疑問(wèn)的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他 們工作干得好。 一個(gè)人的成功與失敗當(dāng)然是以他的工作習(xí)慣為基礎(chǔ)，很多管理者多年以前就分辨出這 一點(diǎn)。不過(guò)工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣的根 本，由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習(xí)慣。 加入錯(cuò)誤的人群 當(dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會(huì)有親和感，也不會(huì) 認(rèn)為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團(tuán)結(jié)。 當(dāng)告訴你別加入錯(cuò)誤的人群時(shí)，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何鼓勵(lì)正當(dāng) 的態(tài)度，下面做詳細(xì)解釋。 當(dāng)你在為各式各樣公司服務(wù)時(shí)，必須學(xué)會(huì)去注意某些危險(xiǎn)信號(hào)。有些字眼或詞句使我 們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險(xiǎn)。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因?yàn)樵谡劦侥愎镜娜?何部分時(shí)，只有一個(gè)代名詞應(yīng)該使用：我們。 一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項(xiàng)廣泛的效率分析。公司總裁、幾位重要首長(zhǎng)和 我與各生產(chǎn)線經(jīng)理會(huì)談。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注 意力放在何處，以及如何適當(dāng)?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦?。?jīng)過(guò)一些時(shí)間的努力，我們產(chǎn)生 一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動(dòng)。散會(huì)前每個(gè)人都同意，這個(gè)新系 統(tǒng)能發(fā)揮效果。 書(shū)面文件很快就復(fù)印出來(lái)，各部門的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開(kāi)會(huì)。我有一個(gè)機(jī)會(huì) 注意到有位經(jīng)理把那項(xiàng)分析解釋給他的工作人員聽(tīng)，但他沒(méi)察覺(jué)我也在場(chǎng)。他走到大辦 公室的前面，揚(yáng)起手中的文件說(shuō)：“我才進(jìn)城去參加過(guò)‘他們的’會(huì)議，如果我們一定要把 ‘我們的’時(shí)間耗在開(kāi)會(huì)上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。不管怎么說(shuō)， 把這些填好，明天上午交到我桌上?！?此時(shí)我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。 如果你聽(tīng)到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個(gè)代名詞，警告信號(hào)應(yīng)該開(kāi)始閃動(dòng)。非常仔 細(xì)的聆聽(tīng)才會(huì)得知這個(gè)人指的是誰(shuí)?！八麄儭笔钦l(shuí)？在一個(gè)機(jī)構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在——要 是有的話，那必須是受你管理的人。 當(dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理階層稱之為“他們”，他在心中不會(huì)與管理單位有親和感，也 不認(rèn)為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團(tuán)結(jié)。他的 管理失敗。而且更重要的是，他也愧對(duì)他的屬下。他們都成為代名詞病的受害者。 “一視同仁”的管理方式 一把鑰匙只能開(kāi)一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。 一種技巧對(duì)第一個(gè)人很有效，換到第二個(gè)人身上可能就失去效用。 一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個(gè)人，那他最好有失望的心理準(zhǔn)備 。他絕對(duì)不會(huì)成功（而且很可能會(huì)自己也奇怪為什么不成功）。成功的經(jīng)理人把握住屬 下個(gè)性中的基本差異，了解他們的能力與弱點(diǎn)，并且以個(gè)別的方式管理他們。 我們首先觀察問(wèn)題所在。以下是幾個(gè)...
成功經(jīng)理人培訓(xùn)[1]