對(duì)話(huà)韋爾奇
郭廣昌對(duì)話(huà)韋爾奇 郭廣昌： 　　杰克.韋爾奇先生雖然退休了，但您是我們永遠(yuǎn)不落的一顆明星。我們想問(wèn)您第一個(gè) 問(wèn)題，在中國(guó)非常受質(zhì)疑的一個(gè)多元化的問(wèn)題，因?yàn)镚E是一個(gè)多元化很成功的企業(yè)，但 是在中國(guó)一說(shuō)到多元化就會(huì)遭到種種質(zhì)疑，您是怎么來(lái)看這個(gè)問(wèn)題的？ 杰克.韋爾奇： 　　我認(rèn)為多元化戰(zhàn)略是一直受到質(zhì)疑的。股東們認(rèn)為他們可以在兩項(xiàng)投資當(dāng)中找到一 個(gè)平衡，比如說(shuō)在制藥公司和鋼鐵公司這兩項(xiàng)投資之間找到一個(gè)合理的分配，從而實(shí)現(xiàn) 多元化?，F(xiàn)在你作為一家控股公司，能提供什么東西？在我看來(lái)，作為一家控股公司可 以提供比紐約和波士頓的股東所能了解的更多的知識(shí)?？偣究梢蕴峁┤肆Y源、財(cái)務(wù) 系統(tǒng)，所以你不僅僅是一位股東價(jià)值的代表，你是企業(yè)的領(lǐng)袖，這是每一個(gè)跨國(guó)企業(yè)所 面臨著的挑戰(zhàn)，每一個(gè)跨國(guó)企業(yè)都必須要說(shuō)服他們的投資者，說(shuō)服他們的股東。企業(yè)總 部可以更加行之有效地分配資源，而不是在香港波士頓或者紐約股市上的那些投資代理 ，這就是跨國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖所面臨著的挑戰(zhàn)，這也是您所面臨著的挑戰(zhàn)。 郭廣昌： 　　所以說(shuō)作為GE總部來(lái)說(shuō)，按照這個(gè)邏輯的話(huà)，你現(xiàn)在各個(gè)業(yè)務(wù)加起來(lái)的價(jià)值應(yīng)該高 于把他分開(kāi)賣(mài)給市場(chǎng)的，現(xiàn)在市場(chǎng)并不是這樣看的，市場(chǎng)要是一個(gè)折扣，由這個(gè)問(wèn)題展 開(kāi)，您對(duì)巴菲特，因?yàn)槲矣X(jué)得可能在座的大家最熟悉最佩服的是三位人，一位是您，還 有一位是純投資的巴菲特先生，還有個(gè)人創(chuàng)業(yè)英雄，大家非常佩服李嘉誠(chéng)先生，您覺(jué)得 您的模式跟他們的模式有什么區(qū)別，您是怎么比較的？ 杰克.韋爾奇： 　　巴菲特在大部分的情況下他的投資決策都是正確的，但是他沒(méi)有能夠把各家企業(yè)整 合在一起，他也不需要去開(kāi)發(fā)任何人力資源系統(tǒng)，他也不需要去轉(zhuǎn)移任何的思想，他認(rèn) 為只要任其自流，放任發(fā)展就可以了。巴菲特先生創(chuàng)造出了價(jià)值，這是因?yàn)樗拿职?菲特本來(lái)就是一個(gè)叫的很響的名字，就是有價(jià)值的。但是在通用電氣公司當(dāng)中，由于我 們整個(gè)系統(tǒng)特點(diǎn)，因?yàn)槲覀兊娜肆Y源，我們財(cái)務(wù)的系統(tǒng)，我們交流思想的系統(tǒng)，我們 CEO的個(gè)性，對(duì)于巴菲特先生我想主要是他的智慧帶來(lái)真知。對(duì)于巴菲特先生來(lái)說(shuō)這個(gè)模 式是可行的。巴菲特先生的公司我想在這25- 30年的歷史非常成功。好象看起來(lái)已經(jīng)有150年的歷史了，總之他的模式跟我是不一樣的 ，我們是一個(gè)公司，他是一個(gè)投資的工具，當(dāng)然是一個(gè)非常成功的投資基金。 郭廣昌： 　　你怎么來(lái)看李嘉誠(chéng)先生的模式？你們有一個(gè)共同的特點(diǎn)，都是買(mǎi)進(jìn)企業(yè)，然后賣(mài)企 業(yè)，你幾乎每天都要買(mǎi)一家企業(yè)，但是在管理模式上還是不一樣的。GE買(mǎi)進(jìn)一家企業(yè)之 后都要用一種統(tǒng)一的文化管理，李嘉誠(chéng)先生是不同的企業(yè)用一個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)支持他，給他 一個(gè)更強(qiáng)的人力資源，但是并不要是一個(gè)統(tǒng)一的品牌來(lái)做，讓每個(gè)業(yè)務(wù)有自己的特點(diǎn)。 包括我們復(fù)星在內(nèi)在實(shí)現(xiàn)多元化投資的時(shí)候，大部分采用的是他的模式，對(duì)這個(gè)模式和 您的模式之間有什么評(píng)價(jià)或者有什么建議？ 杰克.韋爾奇： 　　他也是非常成功的一種模式，但是如果你要建一個(gè)品牌，你知道品牌在招人的時(shí)候 你就要招最優(yōu)秀的人才，他是影響很大的。還有在投資者信心方面，也就是說(shuō)他們會(huì)相 信長(zhǎng)遠(yuǎn)會(huì)帶來(lái)很好的回報(bào)，所以品牌是非常重要的，有一個(gè)強(qiáng)的品牌非常的重要。但是 我不質(zhì)疑李先生的成功，我想巴菲特也是非常成功的。做企業(yè)有很多的方法來(lái)做，做企 業(yè)就好象一個(gè)游戲一樣，有很多不同的游戲規(guī)則和方式，不能說(shuō)一種是最好的。我只是 盡力跟大家講我知道的一種成功的模式。 郭廣昌： 　　我覺(jué)得杰克.韋爾奇先生給我很多的智慧，最重要的一點(diǎn)就是任何一個(gè)成功的模式是 不能被完全模仿的，包括GE我們也不能完全模仿一樣，而且因?yàn)榇蠹颐媾R的環(huán)境也是不 一樣的，每個(gè)公司都面臨到自己環(huán)境的前提，所以會(huì)作出自己的選擇。由此我們引申出 來(lái)我想問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題，您非常成功的權(quán)責(zé)權(quán)利的方式，但是這個(gè)方式粗聽(tīng)上去很有一點(diǎn) 像中國(guó)的文化大革命，人人都作主，大家來(lái)提問(wèn)題，這樣一個(gè)方式，我相信在GE會(huì)非常 成功，因?yàn)樗幸粋€(gè)非常好的系統(tǒng)，有一個(gè)非常好的制度，在我們這里在貫徹這樣一個(gè) 模式的時(shí)候，怎么樣把他引入到一個(gè)建設(shè)性的渠道里去，而不要變成一個(gè)泡沫性的力量 ，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)考量性的問(wèn)題，在這方面對(duì)我們有什么建議？ 杰克.韋爾奇： 　　我想對(duì)文化大革命的成敗與否我沒(méi)有什么評(píng)論，但是我可以告訴你的是GE那時(shí)候是 一個(gè)官僚主義的機(jī)構(gòu)，有個(gè)老板下令，然后這個(gè)命令一級(jí)一級(jí)往下傳遞，工人實(shí)施。后 來(lái)我們引進(jìn)了一種系統(tǒng)，我們開(kāi)今天這樣的會(huì)，但是大部分是聽(tīng)眾在講，然后你們來(lái)告 訴我們?cè)趺礃影咽虑樽龅母茫覀兘凶鋈翰呷毫?。不要老因?yàn)橛幸粋€(gè)非常愚蠢的上司 告訴你這么做，你就這么做，要避免這樣的情況，通過(guò)這樣的一種系統(tǒng)，我們要聽(tīng)大家 的意見(jiàn)，幾年之內(nèi)我們開(kāi)了幾千次的會(huì)議，如此之多讓大家感覺(jué)到群策群力是非常重要 的。我可以告訴你們，如果公司里有一百個(gè)員工，只有一個(gè)人在動(dòng)他的腦子，剩下的99 個(gè)人只是根據(jù)他發(fā)出的指令來(lái)行事，如果我們有99個(gè)人都在動(dòng)他的腦子，哪個(gè)更好呢？ 如果說(shuō)大家都在找一種最佳的方式貢獻(xiàn)他的智慧，然后這個(gè)基礎(chǔ)上CEO能夠用他的判斷力 來(lái)挑一個(gè)最好的。所以我認(rèn)為做最基層工作的人，他們最了解這個(gè)工作的情況。我不知 道大家聽(tīng)清楚了沒(méi)有，比如說(shuō)在我們的系統(tǒng)中那些年輕的剛畢業(yè)的大學(xué)生，舉個(gè)簡(jiǎn)單的 例子，這些人剛剛從學(xué)校出來(lái)，要買(mǎi)一個(gè)模具或者是道具，一個(gè)年輕的大學(xué)生，他下一 個(gè)購(gòu)買(mǎi)刀具的訂單，但是我們改變了這樣的做法。我們讓操作這個(gè)道具的工人來(lái)購(gòu)買(mǎi)這 個(gè)道具。他們知道哪些道具是好的，哪些是不好。而不是說(shuō)那些年輕的剛剛走出校門(mén)的 大學(xué)生，不要因?yàn)樗麄冎皇潜绕胀üと烁咭稽c(diǎn)就讓他們下訂單。不知道大家聽(tīng)懂了沒(méi)有 ？我的意思就是這樣，一定要讓大家群策群力。 郭廣昌： 　　我們的難點(diǎn)跟GE比，一方面我們要建立制度，因?yàn)槟隳軌蛴眠@樣一種方式來(lái)做的話(huà) ，你有一個(gè)非常強(qiáng)的制度，一個(gè)非常強(qiáng)的文化，有非常敬業(yè)的職業(yè)道德的束縛。其實(shí)我 們很多企業(yè)還要考慮另外一個(gè)問(wèn)題，誰(shuí)最有經(jīng)驗(yàn)買(mǎi)一個(gè)模具，但是我們同時(shí)必須考慮一 個(gè)問(wèn)題，誰(shuí)去買(mǎi)這個(gè)模具，雖然他知道哪個(gè)模具是最好的，怎么用一種最好的制度保證 他買(mǎi)這個(gè)模具的時(shí)候選最好的去買(mǎi)，還不會(huì)出于他個(gè)人的原因買(mǎi)了一個(gè)最差的，這個(gè)問(wèn) 題對(duì)GE來(lái)說(shuō)不成問(wèn)題，但是我們?cè)谧拿课蝗绻豢紤]這個(gè)問(wèn)題的話(huà)肯定是不現(xiàn)實(shí)的。 這個(gè)問(wèn)題GE里可能不需要太多考慮，但是對(duì)于我們來(lái)說(shuō)必須要考慮的。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)制 度是一種邊界，但是我們又要強(qiáng)調(diào)一個(gè)無(wú)邊界的管理，所以這個(gè)無(wú)邊界的管理首先是建 立在有邊界的基礎(chǔ)上的，對(duì)我們來(lái)說(shuō)一方面要建立邊界，一方面要突破邊界，這方面我 想你能夠?qū)ξ覀冞@樣企業(yè)的發(fā)展，怎么來(lái)平衡這兩者之間的關(guān)系，這才是我們最最關(guān)系 問(wèn)題。 杰克.韋爾奇： 　　毫無(wú)疑問(wèn)的是要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)公司的話(huà)，一個(gè)新的企業(yè)我想張先生物美這個(gè)公司，一開(kāi) 始的時(shí)候是無(wú)邊界的，因?yàn)闆](méi)有很多的系統(tǒng)，因?yàn)槭切缕髽I(yè)，但是隨著企業(yè)的發(fā)展壯大 ，那些老板、官僚主義者，他們放入了更多的邊界，然后百年之后就成了象水泥似的堅(jiān) 硬的障礙，所以要打破這樣的障礙。所以在公司創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，你確實(shí)要建立一些所謂的 障礙，也就是說(shuō)一開(kāi)始的時(shí)候是沒(méi)有障礙的，沒(méi)有邊界的，然后慢慢就有了邊界了，又 要打破這樣的邊界。有時(shí)候當(dāng)你覺(jué)得他慢的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)一些平衡。我曾經(jīng)開(kāi)過(guò)今天這 樣的會(huì)，跟沃爾瑪美國(guó)的物美，我跟他的創(chuàng)始人坐在管理團(tuán)隊(duì)那些人面前，他一直在強(qiáng) 調(diào)說(shuō)我們不能成為官僚主義機(jī)構(gòu)，不能放入很多的界限和邊界，我們要讓他們有很多的 自由，要提倡這種企業(yè)的精神，也就是說(shuō)他非常擔(dān)心沃爾瑪會(huì)變成一個(gè)龐大的官僚主義 的機(jī)構(gòu)。但是如果你去看一下國(guó)企，不是說(shuō)是一個(gè)新創(chuàng)業(yè)的公司，不是像物美這樣的公 司，那些國(guó)企要解決很多的我講的那些問(wèn)題，也就是說(shuō)他們處于一個(gè)充滿(mǎn)了邊界的機(jī)構(gòu) ，他們要克服，而且他們要努力提高速度，提高效率，取得進(jìn)步。有些公司做的很快， 有的做的很慢，但是可以說(shuō)國(guó)有企業(yè)這方面是很好的例子，這就是一個(gè)為什么我們需要 無(wú)邊界這樣一種模式的很好的例子。有一個(gè)階段我們需要放入一種界限，然后才要打破 這樣的界限。但是比如說(shuō)很大的鐵路的國(guó)有企業(yè)的話(huà)，不能有太多的這種界限，這不行 。 　　如果一個(gè)企業(yè)在成熟期的時(shí)候，而且他們獲得競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候就必須有這樣一個(gè)平衡的 過(guò)程。但是這里有兩個(gè)非常好的例子，第一種是像周先生是十年以前創(chuàng)業(yè)的，傅成玉先 生，這是一個(gè)中海油的老總，中海油已經(jīng)是有很長(zhǎng)時(shí)間的老店了，我想他們企業(yè)之間的 問(wèn)題是不一樣的，他們面臨的管理方面的挑戰(zhàn)是不一樣的。把您的公司和國(guó)家鋼鐵公司 相比，面臨的挑戰(zhàn)也是不一樣的。 郭廣昌： 　　所以每個(gè)企業(yè)還是只能根據(jù)自己的情況，有的人要放進(jìn)更多的邊界，而有的是要盡 量去打破邊界。說(shuō)完這個(gè)我還有另外一個(gè)很重要的問(wèn)題，也就是GE很重要的數(shù)一數(shù)二的 戰(zhàn)略。我十二年前不知道這個(gè)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，否則的話(huà)我就不敢創(chuàng)業(yè)了。我當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的時(shí) 候，我的房地產(chǎn)既沒(méi)有錢(qián)也沒(méi)有人，更沒(méi)有品牌，怎么數(shù)也數(shù)不到我身上。但是因?yàn)橐?個(gè)小企業(yè)， 更靠近市場(chǎng)，我們十二年做過(guò)來(lái)了，事實(shí)上我們比當(dāng)時(shí)十二年以前來(lái)中國(guó)的香港很多地 產(chǎn)公司比他們賺更多的錢(qián)，積累起更快的品牌積累。我想問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，對(duì)我一個(gè)創(chuàng)業(yè)型 企業(yè)來(lái)說(shuō)，怎么貫徹?cái)?shù)一數(shù)二戰(zhàn)略原則，我們的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里？因?yàn)槲覀兇蟛糠制髽I(yè)處 在GE一百年前開(kāi)始到杰克.韋爾奇先生接任GE這個(gè)階段，有些長(zhǎng)一點(diǎn)，有些短一點(diǎn)，而不 是杰克.韋爾奇接任GE之后的GE，我們沒(méi)有辦法比，我們可以比較可以參考的是，創(chuàng)業(yè)的 GE和到杰克.韋爾奇接管以前的。所以說(shuō)這個(gè)戰(zhàn)略對(duì)我們還是非常有借鑒意義的，我想再 請(qǐng)教我們?cè)趺崔k？你有更多的品牌，有更多的錢(qián)，政府非常相信你，什么都是你好，我 們?cè)趺崔k？尤其我們?cè)谧拇蠹以趺崔k？ 杰克.韋爾奇： 　　你是不是在你的細(xì)分市場(chǎng)當(dāng)中希望成為第一名？你是不是在你的特定的發(fā)展領(lǐng)域當(dāng) 中希望成為第一名？是嗎？ 郭廣昌： 　　我肯定是希望的，但是問(wèn)題是我覺(jué)得很難達(dá)到這個(gè)希望的時(shí)候，我離這個(gè)希望很遠(yuǎn) 的時(shí)候，我還在拼命努力去做，對(duì)你來(lái)說(shuō)很簡(jiǎn)單。我們沒(méi)有足夠的錢(qián)，我們只能說(shuō)雖然 我很難達(dá)到那個(gè)目標(biāo)，但是我拼老命也要達(dá)到那個(gè)目標(biāo)，這就是我們民營(yíng)企業(yè)碰到的問(wèn) 題，實(shí)力不夠、資源和品牌不夠，但是我還要做到那一步，我怎么辦？ 杰克.韋爾奇： 　　第一名或第二名這樣的問(wèn)題是我們剛才談到一個(gè)關(guān)于企業(yè)成熟的問(wèn)題的另一種探討 的方式，如果你是一家大型國(guó)有集團(tuán)公司的話(huà)，而且在這個(gè)國(guó)有集團(tuán)公司下面有很多已 經(jīng)成熟的分公司，那你作為CEO你是希望把資源放到那些可以在市場(chǎng)上勝出的分公司當(dāng)中 ，對(duì)于那些浪費(fèi)你的總公司資源的分公司，你就會(huì)把他們淘汰掉。對(duì)于新公司來(lái)說(shuō)，成 為第一或者第二有時(shí)候是荒謬的想法，你沒(méi)有資金，但是成為第一是你的夢(mèng)想，比如說(shuō) 我們拿成熟的日本公司，象東芝、三菱、日立，有很多日本的大企業(yè)都是這樣的，他們 所面臨的問(wèn)題，把他們每個(gè)分公司都同等對(duì)待，他們采取平均主義的方式，讓每個(gè)分公 司都感到滿(mǎn)足，他們有非常成功的分公司，但也有非常糟糕的分公司，所以我也是不是 第一就是第二的想法，就是整改或者關(guān)閉，就是賣(mài)掉。這是對(duì)于那種業(yè)務(wù)范圍非常廣泛 的集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)是適用的，但是對(duì)于那些還沒(méi)有得到足夠資金的新興公司來(lái)說(shuō)是不適用 的。但是每一個(gè)企業(yè)家的夢(mèng)想都是應(yīng)當(dāng)在他所處的細(xì)分市場(chǎng)當(dāng)中成為第一名，比如說(shuō)在 超市行業(yè)當(dāng)中，物美不想成為最糟糕的超市，不想成為最小的超市，我想這絕不是你的 目標(biāo)。 郭廣昌： 　　我學(xué)習(xí)了一點(diǎn)，對(duì)于一個(gè)大公司來(lái)說(shuō)，或者細(xì)分市場(chǎng)來(lái)說(shuō)你可以追求第一、第二， 我自己體會(huì)到一點(diǎn)，我也是跟大家交流，覺(jué)得任何商業(yè)都是一個(gè)國(guó)營(yíng)的商業(yè)，你在規(guī)模 、品牌上，我可能是不如你，但是作為一個(gè)小公司創(chuàng)業(yè)來(lái)說(shuō)，第一、第二怎么貫徹？我 可以跟他比一樣?xùn)|西，就是我的學(xué)習(xí)力比你強(qiáng)，我更貼近市場(chǎng)，我比你快，不管怎么說(shuō) ，你說(shuō)大象會(huì)跳舞，螞蟻還怎么生存？大象再會(huì)跳舞，我螞蟻照樣生存。所以我們小企 業(yè)在中國(guó)我們面對(duì)五百?gòu)?qiáng)的這么多挑戰(zhàn)，我們還是有我們自己的道路可以走的。這個(gè)道 路就是我學(xué)習(xí)的更快，我成長(zhǎng)的更快，這是我自己的一點(diǎn)體會(huì)。我想向杰克.韋爾奇先生 求證一下，我們到底有沒(méi)有這種機(jī)會(huì)？如果我在某個(gè)領(lǐng)域要跟GE競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我的機(jī)會(huì) 點(diǎn)在哪里？如果跟GE競(jìng)爭(zhēng)的話(huà)我該怎么辦？ 杰克.韋爾奇： 　　對(duì)一家小公司來(lái)說(shuō)，毫無(wú)疑問(wèn)小公司速度更快，而且更容易和人溝通，而且更加靈 活。但是您的公司是想越做越大而不是想保持現(xiàn)有的規(guī)模。您只是想做一家小公司嗎？ 不是。如果您能...
對(duì)話(huà)韋爾奇