多角化戰(zhàn)略的業(yè)務選擇理論——匹配性評價矩陣及其啟示
多角化戰(zhàn)略的業(yè)務選擇理論——匹配性評價矩陣及其啟示 《清華大學學報》（哲學社會科學版）1999年第14卷第2期 金占強　程強 摘要　多角化經營既是企業(yè)資產重組的重要手段，同時也是降低單一業(yè)務風險、回避業(yè) 務萎縮和擴大規(guī)模的重要途經，而其是否成功則在很大程度上取決于能否正確地選擇相 關的業(yè)務。本文將介紹一種選擇多角化業(yè)務的重要方法——匹配性評價矩陣，同時提出企 業(yè)在資產重組和開展多角化經營時應注意的問題。 關鍵詞　多角化　資產重組　母合機會　關鍵成功因子　評價矩陣 當前，我國正在進行更深次的產業(yè)結構調整，為了適應這種變化和對付日益激烈的市 場競爭，很多企業(yè)都有在進行新一輪的資產重組。在這一過程中，它們不約而同地將目 光集中在多角化經營上，但又不得不面對一些企業(yè)通過多角化經營走向成功，而另外更 多企業(yè)卻因多角化經營而破產的巨大困惑。這就向企業(yè)提出了一個如何進行多角化經營 的問題，即多角化業(yè)務的選擇問題。 ……評價多角化企業(yè)應該選擇哪一業(yè)務也是非常困難的，以下方法有助于企業(yè)更好地選 擇多角化業(yè)務：第一，分析某一經營業(yè)務時，首先要分析其關鍵成功因子，以便判斷企 業(yè)對該業(yè)務的影響哪些是積極的，哪些是消極的，其次明確可以從哪些方面改善該項經 營業(yè)務； 第二，分類探討多角化企業(yè)的特征，以便判斷其是否適合于經營業(yè)務的發(fā)展機會和需要 ；第三，判斷多角化企業(yè)的特征和經營業(yè)務的關鍵成功因子與母合機會之間的匹配性。 1. 經營業(yè)務分析 1. 關鍵成功因子 在每種業(yè)務領域內，都有某些關鍵成功因子，它們是成功經營和形成競爭優(yōu)勢的關鍵 。例如，對快餐業(yè)務而言，品牌、地點、操作過程標準化是其關鍵成功因子；對食品業(yè) 務而言，產品設計、產品組合和規(guī)模效益是其關鍵成功因子；……一般說來，不同業(yè)務領 域的關鍵成功因子是不同的，因此，企業(yè)在選擇多角化業(yè)務時必須分析其關鍵成功因子 ，這樣才不致在經營該業(yè)務時破壞其價值。 2. 母合機會 所謂母合機會是指一種經營業(yè)務能被進一步完善的可能性，也就是企業(yè)能為其創(chuàng)造價 值的機會。下面是Compbell等人總結經驗的十種常見的母合機會。 1. 大小和歷史 2. 管理能力 3. 業(yè)務界定 4. 錯誤的可預測性 5. 業(yè)務聯系 6. 共享的能力 7. 特殊的技能 8. 外部關系 9. 重大決策 10. 重大變革 2. 多角化企業(yè)的母合特征分析 多角化企業(yè)影響業(yè)務單位績效的資源、能力等特征稱為多角化企業(yè)的母合特征，可以 從下邊5個方面來分析： 1. 指導多角化企業(yè)主管的指導思想和管理模式、即指導多角化企業(yè)主管與業(yè)務部門 打交道時的價值觀、行為準則、形成的偏見等，也包括管理者對企業(yè)發(fā)展認識 ，這些都影響主管對情況合機會的認識以及母公司與業(yè)務單位之間關系的理解 。 2. 多角化企業(yè)的組織結構、系統(tǒng)和程序，即多角化企業(yè)創(chuàng)造價值的機制，包括管理 層的數量、組織結構、任命業(yè)務主管的方式、預算體系和程序，內部定價系統(tǒng) 以及其他的協商和聯系機制。這些都是母公司影響業(yè)務單位績效的重要方式。 3. 中心職能，服務部門和重要資源，如公司擁有的專利、品牌、特殊關系或獲取稀 有、金融資產的能力等等。這些都是很重要的母公司特征。 4. 多角化企業(yè)主管的特質，經驗和技巧。這里強調的是多角化企業(yè)中的關鍵人物在 為業(yè)務創(chuàng)造價值過程中的重要性。有許多多角化企業(yè)的母公司都是由某個特定 的有影響力的人控制，這也就決定了母公司為業(yè)務部門創(chuàng)造價值的不同方式。 5. 多角化企業(yè)分權度。它決定著多角化企業(yè)一般會對業(yè)務的哪些方面施加影響，哪 些方面會讓業(yè)務主管自主決策，這一般反映在權限的分配、任務的性質、工作 程序上。 研究表明：可以通過以上5個方面亞研究多角化企業(yè)可能施加的影響。 3. 匹配性評價矩陣 在分析完業(yè)務單位和企業(yè)的主要特征以后，就可以進一步分析：（1）多角化企業(yè)的 特征是否與業(yè)務的母合機會匹配；（2）多角化企業(yè)的母合特征是否與業(yè)務的關鍵成功因 子匹配。將這兩個匹配性判斷綜合起來，并根據匹配性判斷的結果，就可以總結出Comp bell等人在1995年首次提出的矩陣，如下圖所示： 低 高 矩陣的水平軸代表多角化企業(yè)特征和業(yè)務母合機會之間匹配性的高低——匹配性評價中的 第一組判斷。匹配性的高低代表多角化企業(yè)為業(yè)務創(chuàng)造價值的可能性的大小?！?4. 業(yè)務類型描述 1. 核心業(yè)務（Heatland） 位于矩陣右上角的業(yè)務是適合多角化的業(yè)務，也是企業(yè)未來發(fā)展的希望。企業(yè)在食品 采購、帳單管理、人員配置等方面能夠提供高質量的服務，而且企業(yè)的母合特征與業(yè)務 的關鍵成功因子不沖突，因此，不會破壞業(yè)務價值。 核心業(yè)務在的業(yè)務組合中具有一定的優(yōu)先權，這些業(yè)務應該成為多角化企業(yè)的核心。 2. 邊緣業(yè)務（Edge-of-heartland） ……有些企業(yè)特征與業(yè)務匹配，而另外一些卻不匹配，我們把這些業(yè)務稱為邊緣業(yè)務。 ……企業(yè)在人員配置、品牌管理、組織結構等方面的技巧會增加業(yè)務的價值，但其在財產 管理和選址方面的要求與餐館在這方面的要求卻不同。換句話說，多角化企業(yè)既可能增 加邊緣業(yè)務的價值，也可能破壞其價值，其凈效果很難判斷。 3. 壓艙類業(yè)務（Ballast） 大多數企業(yè)的業(yè)務組合都有一些壓艙類業(yè)務，多角化企業(yè)很難抓住這些業(yè)務的母合機 會，不過卻與這些業(yè)務的關鍵成功因子匹配。例如，在食品公司中，地產業(yè)務就屬于這 種類型的業(yè)務。該項業(yè)務是擁有許多地產，并租給第三方。由于找不到母合機會，企業(yè) 現在無法創(chuàng)造價值。當然，由于管理者很了解這項業(yè)務，所以企業(yè)也不會破壞該業(yè)務的 價值?！瓨I(yè)務環(huán)境的變化會使壓艙類業(yè)務轉變?yōu)楫愖孱悩I(yè)務，而企業(yè)卻不容易察覺。 4. 異族類業(yè)務（Alien-Territory） 許多企業(yè)的業(yè)務組合中都有這樣一種業(yè)務，沒有什么創(chuàng)造價值的機會，卻有可能會破 壞價值，這些業(yè)務就是企業(yè)的異族業(yè)務，是企業(yè)在多角化時必須避開的業(yè)務。如例子中 最大的食品業(yè)務基本上就屬于這一類業(yè)務。這一業(yè)務曾經是企業(yè)的核心業(yè)務，但由于當 前這一業(yè)務已成為全球性產業(yè)，而該企業(yè)的管理者又缺乏管理國際化業(yè)務經驗，這時企 業(yè)的影響就是破壞價值，而非創(chuàng)造性價值。 5. 價值陷阱業(yè)務（Value-trap） 這類業(yè)務與母合機會匹配，但是與關鍵成功因子不匹配。在上述食品企業(yè)的例子中， 旅館業(yè)務是這一企業(yè)的價值陷阱業(yè)務。即在食品采購、資產管理、績效標準方面具有母 合機會，但母公司在旅館業(yè)務所需要的銷售技巧、其它業(yè)務的配合和選址方面的影響卻 是消極的，結果在投資五年后，該業(yè)務只值初始投資的一半。 5. 企業(yè)在資產重組過程中應注意的問題 1．……一般說來，對多數企業(yè)，尤其是實力不太強的中小企業(yè)，除非是現有產品市場 已經飽和，需求趨于下降，或競爭對手太強而難以維持銷量，不要盲目進行多角化。 2．研究表明：企業(yè)的長期競爭力來源于它的核心能力，公司增值的基礎是建立核心 能力并在不同業(yè)務之間利用這些核心能力。因此，當兩個或多個業(yè)務結合起來使用共同 的生產設備、銷售力量或廣告服務并使成本降低時或在單一行業(yè)經營風險太高時應開展 多角化經營。 3．當某一業(yè)務在生產過程中產生很多副產品，通過綜合利用可以變廢為寶或大量增 加附加值時應開展多角化。…… 4．當某一業(yè)務的市場開拓遇到困難或所需要的原料難以保障，而企業(yè)又有相應能力 時，應通過垂直多角化來增加競爭優(yōu)勢，即沿著整個生產過程向上游或下游產品市場信 息發(fā)展。 5．若企業(yè)確有必要進行多角化經營時，應根據匹配性評價矩陣來選擇業(yè)務，即應首 先采用同心多角化的形式，即以相關技術或市場作為統(tǒng)一的核心來進行多角化，充分利 用協同作用，…… 6．在資產重組過程中，應該為壓艙類業(yè)務尋找新的母合機會，使之能成為邊緣業(yè)務 或核心類業(yè)務。若要兼并其他企業(yè)，應選擇具有較多壓艙類業(yè)務的企業(yè)。 7．對于異族類業(yè)務，無論其是否有增長的潛力，是否受重要管理者的青睞，都應盡 早分離出去，因為這種業(yè)務與多角化公司之間的關系是在破壞價值。 8．一個公司的母合特征在很大程度上是建立在公司的價值觀上的，很難改變。每個 企業(yè)都有無法與所有的母合機會和關鍵成功因子匹配，只能在某一方面具有突出的優(yōu)勢 ，從而去尋找合適的業(yè)務。 ----------------------- 壓艙類業(yè)務 邊緣類業(yè)務 核心業(yè)務 異族業(yè)務 價值陷阱 地產業(yè) 零售業(yè) 餐館業(yè) 食品業(yè)務 旅館業(yè) 多角化企業(yè)母合特征和業(yè)務的關鍵成功因子之間的不匹配性 多角化企業(yè)母合特征和母合機會之間的匹配性。
多角化戰(zhàn)略的業(yè)務選擇理論——匹配性評價矩陣及其啟示