反思團(tuán)隊(duì)的薪酬機(jī)制
反思團(tuán)隊(duì)的薪酬機(jī)制 (發(fā)表日期：1998年10月01日) [pic] 沒有適當(dāng)?shù)男匠隀C(jī)制，就無法將“個人工作”轉(zhuǎn)化為“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”。 Steven E. Gross 著 要讓團(tuán)隊(duì)有效地運(yùn)作起來，企業(yè)必須付出不懈的辛勤努力。不幸的是，有證據(jù)表明，如 果企業(yè)不能將團(tuán)隊(duì)意識貫徹到其經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理系統(tǒng)中，企業(yè)的大量心血都將 付諸東流。 在許多企業(yè)，團(tuán)隊(duì)最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠(yuǎn)。其中的主要障礙是如何設(shè)計(jì) 一套保持團(tuán)隊(duì)發(fā)展勢頭、加固團(tuán)隊(duì)架構(gòu)的薪酬制度。成功的團(tuán)隊(duì)取決于人力資源戰(zhàn)略管 理人員、部門經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員之間建立的伙伴關(guān)系。如果無視這種伙伴關(guān)系中的主要設(shè) 計(jì)因素，就很可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)失敗。 每個最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)都必須做好如下7方面互相關(guān)聯(lián)的工作：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；價值觀念和文化； 工作流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)；組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)和工作設(shè)計(jì)；個人和團(tuán)隊(duì)的能力；管理的流程和 系統(tǒng)；獎勵與表彰。當(dāng)然，在所有環(huán)節(jié)上對以上挑戰(zhàn)都能應(yīng)付自如，真是再好不過。但 事實(shí)上，企業(yè)組織通常只會著眼于一點(diǎn)，然后再逐步擴(kuò)展至其它方面。 優(yōu)利公司（Unisys）新建的一家分公司在重整其后勤會計(jì)部門、改變其員工的工作方式 之后，以“企業(yè)組織、團(tuán)隊(duì)和崗位設(shè)計(jì)”為中心，開始了建立團(tuán)隊(duì)的工作。目前，它的團(tuán) 隊(duì)都能處理各種會計(jì)業(yè)務(wù)，每個團(tuán)隊(duì)都掌管一個流程，負(fù)責(zé)從拆郵件到開支票、再到內(nèi) 部尋求問題的解決辦法等一系列工作。團(tuán)隊(duì)成員除個人的基礎(chǔ)工資外，還可以根據(jù)團(tuán)隊(duì) 的業(yè)績再得一份酬金。 整體觀的解決方案 豪馬賀卡公司（Hallmark Cards）則另辟蹊徑，建立一套新的“獎勵與表彰”制度。它把團(tuán)隊(duì)成員的基礎(chǔ)工資削減5 %至10%，使他們的薪酬處于浮動中。除此之外，只要團(tuán)隊(duì)能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，他們所得酬 金就會高。為了確保這一計(jì)劃的有效性并得到員工認(rèn)同，該公司在原有的薪酬機(jī)制中加 入了一些變量和常量?，F(xiàn)在，該系統(tǒng)已應(yīng)用于眾多由銷售人員和來自財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)和 行政管理的人員所組成的團(tuán)隊(duì)。 團(tuán)隊(duì)薪酬制對薪酬規(guī)劃和管理的最大貢獻(xiàn)是，促使企業(yè)組織采用更為整體觀的薪酬方式 。企業(yè)組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團(tuán)隊(duì)薪酬方案要求企業(yè)組織 將員工個人業(yè)績與成長的衡量標(biāo)準(zhǔn)與以市場為基礎(chǔ)的競爭性薪酬水準(zhǔn)結(jié)合起來，迫使企 業(yè)組織在建立其薪酬架構(gòu)時應(yīng)考慮多種因素。 優(yōu)利公司在Bismarck（俾斯麥）的會計(jì)部門建立顧客為中心的團(tuán)隊(duì)時，主要根據(jù)員工有 無相關(guān)技能和能力來選拔成員。團(tuán)隊(duì)成員的基礎(chǔ)工資與其接受評估的技能（如會計(jì)知識 ）和行為能力（如團(tuán)隊(duì)協(xié)作）掛鉤。激勵性酬金則取決于每個團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。隨著優(yōu)利公 司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展至信息管理，顧客為中心的服務(wù)日顯重要，現(xiàn)已漸漸取代技術(shù)優(yōu)勢而成為 該公司的核心區(qū)。 命運(yùn)的主宰 位于弗吉尼亞州的Trigon Blue Cross-Blue Shield（編者譯：藍(lán)十字保險公司）召集運(yùn)作、營銷和保險部門的員工，建立一支極為 成功的試驗(yàn)團(tuán)隊(duì)。由于對其實(shí)行浮動薪酬，該團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)薪金和業(yè)績工資的升幅比該公 司的其它群體低5%，但有可能獲得相當(dāng)于其基礎(chǔ)薪酬15%的激勵酬金。藍(lán)十字保險公司根 據(jù)該團(tuán)隊(duì)能削減多少行政管理開支和團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大情況對其進(jìn)行評估，并按照業(yè)務(wù)的 運(yùn)作流程跟蹤團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。結(jié)果，整個公司的業(yè)績得到提高，使其能夠藉以支付上述激 勵酬金。后來據(jù)該公司的報(bào)告，將團(tuán)隊(duì)的薪酬與激勵酬金掛鉤后，公司取得不錯的效果 。 團(tuán)隊(duì)成員能夠參與主宰自己的命運(yùn)，因而得以看清所在團(tuán)隊(duì)的努 力與公司目標(biāo)之間的聯(lián)系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規(guī)劃問題。在某種 意義上，他們賦予其經(jīng)理一套嶄新的工具。團(tuán)隊(duì)協(xié)作、跨職能合作、更快的決策使團(tuán)隊(duì) 的業(yè)績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。 同樣，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績管理為員工的個人規(guī)劃、輔導(dǎo)、評估和獎勵開辟了新路。團(tuán)隊(duì)成員的 個人規(guī)劃先從培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)環(huán)境中的自覺意識開始。團(tuán)隊(duì)成員必須自問：“我怎么做才算是富 有效率的團(tuán)隊(duì)成員？”、“對我的業(yè)績有何期望？”因此，企業(yè)需要定出這方面的標(biāo)準(zhǔn)，如 核心行為特性與能力模式等，讓團(tuán)隊(duì)成員明確必須做什么及如何做。 反饋對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、業(yè)績管理及獎勵不可或缺。它通過強(qiáng)化良好業(yè)績來建立員工自 尊，通過讓他們更深入了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)借以提高自我認(rèn)識。通過多方面得來的反饋可 全面反映團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實(shí) 能帶來不同。 合格條件 一家服務(wù)型企業(yè)擬為其運(yùn)作中心招聘以顧客服務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)成員。按照該公司的核心 能力模式，招聘人員在尋找適應(yīng)能力強(qiáng)、又能承受壓力的應(yīng)聘者，然后再運(yùn)用基本的面 試流程來尋找工作積極主動而又注重細(xì)節(jié)的員工。 但是，并非每個人都能在這種環(huán)境中得到發(fā)展。意識到這點(diǎn)后，該公司領(lǐng)導(dǎo)按照成功必 備的“合格條件”模式建立起一套完整的管理架構(gòu)。根據(jù)“過去的行為是未來能否成功的最 好說明”這一理論，人力資源設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)要求公司目前的最佳員工描述他們在危機(jī)環(huán)境中的 表現(xiàn)，借以找出公司所需的主要行為能力。然后由公司把這些能力融入每位員工的工作 方式中，使之成為公司持續(xù)文化變革的一部分。作為該公司核心能力模式的組成元素， 核心行為特性既簡單且關(guān)乎每個人。第一個特性是“以團(tuán)隊(duì)為中心”，表現(xiàn)在員工個人與 企業(yè)組織內(nèi)外建立富有成效的各種層次的工作關(guān)系。第二個特性是“績效導(dǎo)向”，即員工 個人專心于實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵的經(jīng)營目標(biāo)。第三個特性是“客戶為本”，表現(xiàn)為員工個人與公司內(nèi) 外客戶的伙伴關(guān)系。再就是“創(chuàng)新”，也就是說，員工個人必須找出能解決問題的新創(chuàng)意 、新產(chǎn)品及服務(wù)并付諸施行。最后，員工個人必須信守所有承諾，言出必行。 級段式薪酬 許多企業(yè)采用寬松級段式薪酬原則（broadbanding compensation platforms），在團(tuán)隊(duì)薪酬項(xiàng)目中產(chǎn)生了良好的效果。一方面，“級段”（band）最終是用 來獎勵某一角色的業(yè)績的；另一方面，作為每個具體位置外殼的“崗位”則是級段的構(gòu)成 元素。企業(yè)通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關(guān)貢獻(xiàn)，便能為各崗位設(shè)置一 個值。 團(tuán)隊(duì)中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比較。如果多數(shù)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)人員認(rèn)為二者 之間差別很大，它們可能屬于不同的級段。反之，則可能屬于同一級段。如此繼續(xù)比較 下去，直到設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)考察了所有崗位。多數(shù)流程團(tuán)隊(duì)只在一、兩個級段設(shè)置崗位，如特 殊級段和非特殊級段。 多方反饋是在同一級段流動的基礎(chǔ)。經(jīng)理人可用它來獎勵發(fā)展自我能力和技能的員工， 而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點(diǎn)控制的制約。 以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的管理需要正確的領(lǐng)導(dǎo)。通過將人視作企業(yè)組織變革的關(guān)鍵，經(jīng)理人得到 前所未有的機(jī)會，在發(fā)展和實(shí)施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中扮演重要角色。 但是，只有采取全新的管理方法，經(jīng)理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企 業(yè)的發(fā)展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業(yè)快速有效地前進(jìn)。 原文摘自Compensation and Benefits Review雜志，1997年1月號。The American Management Association協(xié)會1997年登記版權(quán)。The American Management Association協(xié)會（New York）出版。何惠香譯。 作者Steven E. Gross系Hay Management Consultants顧問公司員工浮動薪酬實(shí)踐部門的副總裁兼執(zhí)行董事。 團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)的一般問題 員工是否對最終的績效共同負(fù)責(zé)，但仍被視為獨(dú)立的個體？ 員工一起工作時，他們是否愿意合成一個團(tuán)隊(duì)？ 誰是上司？ 設(shè)立團(tuán)隊(duì)和個人目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備哪些“合格條件”？ 如果崗位不存在了，個人的事業(yè)發(fā)展會受何影響？ 到底為何付酬？ 如何獎勵團(tuán)隊(duì)的成員？ 如何獎勵明星員工？如何對待懶蟲？團(tuán)隊(duì)的酬金方式會挫傷出色員工的士氣嗎？ 如何避免使獎勵挫傷員工的積極性？ 付酬時是看員工的付出還是看結(jié)果？
反思團(tuán)隊(duì)的薪酬機(jī)制