北大國際MBA課堂教學(xué)實錄
|北大國際MBA課堂教學(xué)實錄 | | | | | |　　人們看問題時最危險的狀態(tài)不是清楚自己掌握的內(nèi)容，而是僅僅知道一些，卻自 | |認為那就是全部，于是放棄新視角，新發(fā)現(xiàn)。98級MBA的班長李新創(chuàng)一再強調(diào)：最可怕| |的是把自認為知道的，或者偶然一次成功了的經(jīng)驗，貿(mào)然推斷為真理。世界太大，變 | |化太快，有太多東西要學(xué)習(xí)，不要輕易下結(jié)論。 | | | | | |課堂內(nèi)外(1) | |課堂內(nèi)外(2) | |課堂內(nèi)外(3) | |課堂內(nèi)外(4) | |課堂內(nèi)外(5) | |金錢買不到的財富(1) | |金錢買不到的財富(2) | |金錢買不到的財富(3) | | | | | | | |課堂內(nèi)外(1) | | | |　　跳出自己的局限 | |　　EMBA的課堂和一般的課堂是有區(qū)別的。 | |　　在美國的課堂上，一位學(xué)生不情愿地被叫起來，膽怯地回答說：“對不起，手上沒| |有足夠的資料，我現(xiàn)在還沒有辦法給你一個滿意的答案?！苯淌诨鹆?，沖著還沒有坐到| |座位上的 | |學(xué)生大喊：“來自商場的人都知道，什么時候你的競爭者都不會因為你還沒有獲取充分| |的數(shù)據(jù)而坐下來等你。商場變化莫測，無論你手上是否掌握了數(shù)據(jù)，到了關(guān)口你應(yīng)當(dāng) | |機立斷時，就必須當(dāng)機立斷。如果不具備這樣的素質(zhì)，在商場中，你隨時都會出局！”| |來自各個企業(yè)的學(xué)員，大都是平日里的講話者而不是聽眾，是自己說了算的主管，而 | |不是聽別人擺布的職員。他們在課堂上這種不平衡的心態(tài)，在發(fā)言時也會表現(xiàn)得很充 | |分。對于提問題的方式，00級的王宏遠總結(jié)了三點：第一，大家同問一個問題，而且 | |這些問題根本不是問題；第二，老師講課時，學(xué)生根本沒有認真聽，或者因為主觀意 | |念太強烈，聽不進去；第三，個人在組織自己的問題，不是因為不明白而提出問題， | |而是為了出風(fēng)頭！他還說：“面對有些沒完沒了的唆，我也不客氣起來。我會說：下回| |再提這個問題，該扣分了?；蛘呶視f：您講得太長了，還是省省，留著給自己寫書 | |用吧！”這種現(xiàn)象正說明學(xué)員來上學(xué)的目的不相同和心態(tài)上的不平衡。這沒有錯與對的| |問題，當(dāng)一個班幾十個人聚集起來，換句話說，當(dāng)幾十個太陽相互照射、被彼此照花 | |眼的時候，也是每個人開始收斂的時候，課堂創(chuàng)造了這種重要的氛圍。每個人的視角 | |和閱歷都是有限的，而課堂上幾十到數(shù)百人的多姿多彩的人生，給每位學(xué)員創(chuàng)造了發(fā) | |現(xiàn)個人局限的機會。 | |　　人們對盲人摸象的故事都不陌生，但是現(xiàn)實中，每個人都很難跳出自己的局限。 | |　　1962年《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了一篇飯店老板向4位學(xué)者征詢經(jīng)營問題的調(diào)查報告：| |飯店生意越興旺，廚師和服務(wù)員之間的關(guān)系就越緊張，最忙碌的時候，也就是他們彼 | |此爭執(zhí)最激烈的時候，問題到底出在何處？社會學(xué)家說：廚師認為自己的職位比服務(wù) | |員重要，他們不喜歡服務(wù)員缺少職業(yè)訓(xùn)練和對他們不夠尊重?？脊艑W(xué)家說：問題出在 | |性別不平等的文化范疇上。男性廚師不喜歡女性服務(wù)員對他們發(fā)號施令，相反，女性 | |服務(wù)員要聽從他們的指揮，包括訂單擺放的位置和前后次序。心理學(xué)家說：這些爭執(zhí) | |與家庭兄弟姐妹之間的爭執(zhí)無異。飯店老板就像家庭中的父母，下面每個人都要爭取 | |在父母面前表現(xiàn)得好一些。信息理論學(xué)家說：問題在于信息超出了廚房可以承受的底 | |線，以致大家的情緒緊張和激化。 | |　　我們一生都在不定性、變數(shù)和抉擇中度過，因為放棄而慶幸或者后悔，也因為選 | |擇而慶幸或者后悔，那么什么會影響人的抉擇能力呢？有人曾經(jīng)做過這樣一個實驗： | |需要勸說眾人再花20元買票看球。一種情況是，經(jīng)理告訴大家：“票丟了。”結(jié)果38%的| |人不想再花20元買票。另一種情況是，經(jīng)理說：“對不起，我錢丟了。”這時候，只有7| |%的人說不愿意再花錢買票。前者讓人們首先考慮的是票的概念，后者把人帶進錢的概| |念，而勸說的中心目的是希望大家再買一張票。再舉一個關(guān)于信息發(fā)布的例子。100位| |病人動了手術(shù)，10人死于手術(shù)臺，22人一年之后死去，66人五年之后死去。同樣的信 | |息，換了另外一種方式報道：100人動手術(shù)，即刻成功的人90個，68人闖過第一年大關(guān)| |，66人闖過五年大關(guān)。如果你需要考慮是否接受這項治療，上面哪種說法會影響你的 | |決定呢？我們往往生活在固定的圈子里，用一種習(xí)慣的方式聽信息或者形成固定的思 | |維模式，這樣的慣性，讓我們已經(jīng)看不到其他的信息渠道和事情的側(cè)面。學(xué)了EMBA的 | |學(xué)員講得最多的是：他們對問題的思考，包括理解以及處理事情的方式越來越多元化 | |，EMBA給他們打開了一扇天窗。 | |　　讓·安東教授說：“每當(dāng)學(xué)生開始爭論時，就是學(xué)生收獲最大的時候?！闭n堂討論公| |司營業(yè)額下降案例，來自不同背景的學(xué)員看問題的重點是如此地不同：市場部的經(jīng)理 | |抱怨公司沒有重視廣告宣傳的威力。銷售部的經(jīng)理抱怨沒有促銷措施和營銷部門的有 | |力支持。生產(chǎn)部門的經(jīng)理抱怨市場部門提供的預(yù)測數(shù)字不準(zhǔn)確，造成生產(chǎn)成本增加。 | |財務(wù)部的經(jīng)理抱怨各個部門的費用超支。沒有一個統(tǒng)一的答案。 | |　　讓大家受益的話課堂上有很多人的話講得非常精彩，讓很多學(xué)員受益。 | |　　梁能教授給98級MBA的蘭波一個非常重要的啟迪：問對問題。 | |　　問題出現(xiàn)時，人們總是急于解釋或者說不。但很少有人能意識到，如果你能冷靜 | |下來，向自己向?qū)Ψ教岢鲆恍┓e極的、相關(guān)的、正確的問題，才是最最核心的解決方 | |法。如果不能正確地提出問題，解決問題就是無稽之談。 | |　　好的問題往往都是最基礎(chǔ)、最簡單的問題。比如：我們有的客戶抱怨服務(wù)費用高 | |，把我們競爭者的價格方案拿出來，質(zhì)問我們能否為他降價。其實我們已經(jīng)與這個客 | |戶合作五年多了，為何到第六年他要提出降價？除了客戶在預(yù)算上的減縮之外，真正 | |的原因在哪里？他覺得價位高，是否是希望我們提供更全面、更深層的服務(wù)？我們在 | |這些方面又能做些什么呢？帶著這些問題，帶著我們的方案再與客戶溝通交流，彼此 | |都表現(xiàn)出開誠布公的積極解決問題的態(tài)度，這時候再回到價格上來，客戶也就更能理 | |解我們每項報價中所包含的價值。問出問題，問出準(zhǔn)確的問題，至關(guān)重要。在與客戶 | |接觸的過程中，包括涉及公司內(nèi)部管理，只要是誠實的建設(shè)性意見，即使發(fā)生沖突， | |也是健康地解決問題的心態(tài)。無論對客戶，還是對公司同事，蘭波始終強調(diào)：“我們與| |你同舟共濟。”當(dāng)許定波教授在會計課上講到新會計理論時，說：“就讓沉默成本見鬼 | |去吧！”當(dāng)時，方培池就拍拍后腦勺，豁然開朗：“對呀，為什么我們還要算啊，算啊 | |，既然已經(jīng)和新的產(chǎn)品無關(guān)了，為什么我們還要攤銷與它無關(guān)的廠房，攤了說明什么 | |問題？既然不是真實成本，攤下來，只能把它攤垮?！薄昂笤唇淌谡n程里有句精彩的 | |話，”周偉峰回憶道，“他說實際上這個統(tǒng)計學(xué)根本沒必要去學(xué)習(xí)每一步，你們將來很 | |少能用到，但是你應(yīng)該知道它的原則方法和大趨勢，這樣的話你會知道在問題發(fā)生的 | |時候最大的概率是什么，然后你馬上就能做出反應(yīng)，而且還是對的。其實最小的概率 | |中也包含一種最大的可能，比如說，我們談到美軍在伊拉克打仗，現(xiàn)在有兩三萬軍隊 | |在打，死了好像不到60個人吧，聽起來戰(zhàn)亡比例很小，但是對應(yīng)到死掉那個人就是100| |%了，如果你猶猶豫豫算來算去，如果說我們在判斷的時候可以去追求完美的話，那我| |們這個判斷就永遠做不出來?！鄙虉鋈鐟?zhàn)場，這是常規(guī)，給肖萍的啟迪是：“認識到雙 | |贏，學(xué)習(xí)與敵人共舞。以前商場上的戰(zhàn)爭都是你死我活，而MBA的學(xué)習(xí)讓我們知曉商場| |上雙贏的重要性，這是把企業(yè)做大，保持良性循環(huán)非常重要的基礎(chǔ)?！睂崙?zhàn)價值的收獲| |課堂上還涉及了很多商場實戰(zhàn)案例分析，成就卓著。 | |課堂內(nèi)外(2) | | | |　　學(xué)習(xí)“生產(chǎn)運作管理和項目管理”時，方培池正擔(dān)負公司兩個項目的任務(wù)，一個是 | |企業(yè)改制輔導(dǎo)，另一個是投資項目實地考察。時間緊張，沒有時間寫作業(yè)。黎明時分 | |望著寫好的考察報告，心里一亮，這不就是最好的作業(yè)嗎？課堂上他向老師交上一份 | |實實在在的案例分析作業(yè)，會議室里他向公司投資決策委員會成員陳述一家水泥廠項 | |目分析報告，不僅從財務(wù)角度分析，而且利用所學(xué)習(xí)的知識從管理角度分析，并引用 | |一些實際數(shù)據(jù)建立經(jīng)濟模型，用客觀、科學(xué)、多角度的方法論證，得出令人信服的結(jié) | |論。他的理論或者觀點在學(xué)術(shù)上比較前 | |沿。把自己置身于對方或局外的角度，這樣的換位讓我反思自我，反思周圍的環(huán)境。 | |　　張梅說：“西方人做事，決勝的地方也許就是那微妙的三分感性，也是人性的東西| |。比如廣告業(yè)同行人聚集在商家比創(chuàng)意，許多現(xiàn)代圖表、演講，大家可以大同小異。 | |但是有的就在每位在座的客人面前放上一盞小臺燈，氣氛立刻就被渲染得不一樣了。 | |這個小小的舉動，是我們不會注意到的細節(jié)，但常常是決勝的關(guān)鍵。BiMBA教授教給你| |的不僅是知識，還有做人的人格?！?8級MBA的任光明和一組同學(xué)分析題目為“跨國手機| |制造商競爭態(tài)勢”的案例。當(dāng)時手機市場三巨頭是：諾基亞，中國市場份額28%，摩托 | |羅拉27%，愛立信26%，三家旗鼓相當(dāng)。他們詳細地分析，反復(fù)討論后得出一個觀點： | |中國的手機市場正處于大改組的前夜。他們判斷，“時尚”將取代“功能”成為手機的最 | |大賣點。也許這個觀點現(xiàn)在看來并不稀奇，但當(dāng)時手機顏色還是冷色調(diào)一統(tǒng)天下，幾 | |乎所有品牌都將手機的功能而非外形作為主要的賣點，“時尚”在手機領(lǐng)域可以說是“小| |荷才露尖尖角”。 | |　　案例分析的結(jié)論是。 | |　　愛立信手機外形落伍，款式單一，并且投資重點在移動通訊設(shè)備而非手機上，有 | |可能被逐出三強。建議是：在業(yè)績沒有大滑坡前找一家合作伙伴，或索性賣掉手機業(yè) | |務(wù)。 | |　　西門子秉承“博大精深”的傳統(tǒng)，其產(chǎn)品向來質(zhì)量可靠、樸實無華。不過，西門子 | |手機廣告卻標(biāo)新立異，以色彩絢麗的山地車和沖浪運動員形象沖擊人們的視覺，十分 | |前衛(wèi)。我們認為西門子將贏得一批年輕用戶，成為業(yè)內(nèi)的一匹黑馬。 | |　　市場的演變與分析基本一致，只是比我們預(yù)計的還要快。2000年，西門子手機超 | |過愛立信，進入三強。愛立信手機市場份額急劇萎縮，后與松下手機合并，目前仍未 | |擺脫虧損，仍在苦苦掙扎。 ...
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