北大MBA管理學(xué)案例庫
北大MBA管理學(xué)案例庫 |比特麗公司的分權(quán)管理 | | 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)| |分公司，經(jīng)營著9干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品-如克拉克棒糖，喬氏中國食 | |品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。 | | | | 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略 | |，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家 | |以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場； | |另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工 | |廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于 | |實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的 | |分公司組成的聯(lián)合公司。 | | | | 1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，你--德姆就是在這種 | |情況下被任命為董事長。 | | | | 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新 | |制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè) | |公司。 | | | | 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外 | |兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的 | |問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色 | |的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過l萬元的分 | |公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的| |更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員 | |必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下 | |屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些 | |管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派 | |參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法 | |。 | | | | 公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么 | |多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部 | |門支付支票的情況等等。 | | | | | | | |思考題： | | | | 1．比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ | | | | 2．你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？ | | | | 3．參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關(guān)系？ | |蘇南機(jī)械有限公司 | | 蘇南機(jī)械有限公司是江南的一個(gè)擁有三干多名職工的國有企業(yè)，主要 | |生產(chǎn)金屬切削機(jī)械。公司建立于解放初期，當(dāng)初只是一個(gè)幾十人的小廠。 | |公司從小到大，經(jīng)歷了幾十年的風(fēng)風(fēng)雨雨，為國家作出過很大的貢獻(xiàn)。80 | |年代，公司取得了一系列令人羨慕的殊榮：經(jīng)主管局、市有關(guān)部門及國家 | |有關(guān)部委的考核，公司各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)到了規(guī)定的要求，因此被光榮地評(píng)為 | |國家一級(jí)企業(yè)；廠里的當(dāng)家產(chǎn)品，質(zhì)量很好，獲得了國家銀質(zhì)獎(jiǎng)。隨著外 | |貿(mào)體制改革，逐漸打破了國家對(duì)外貿(mào)的壟斷，除了外貿(mào)公司有權(quán)從事外貿(mào) | |外，有關(guān)部門經(jīng)考核，挑選了一部分有經(jīng)營外貿(mào)潛力的國有大、中型企業(yè) | |，賦予它們外貿(mào)自主權(quán)，讓它們直接進(jìn)入國際市場，從事外貿(mào)業(yè)務(wù)。公司 | |就是在這種形勢下，得到了上級(jí)有關(guān)部門的青睞，獲得了外貿(mào)自主權(quán)。 | | | | 進(jìn)入90年代，企業(yè)上上下下都感到日子吃緊，雖然經(jīng)過轉(zhuǎn)制，工廠改 | |制成了公司，但資金問題日益突出，一方面公司受"三角債"的困擾，另一 | |方面產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，銷售不暢。為此公司領(lǐng)導(dǎo)多次專題研究銷售工作，大 | |部分人都認(rèn)為，公司的產(chǎn)品銷不動(dòng)，常常競爭不過一些三資企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企 | |業(yè)，問題不在產(chǎn)品質(zhì)量，而主要是在銷售部門的工作上。因此，近幾年公 | |司對(duì)銷售工作做了幾次大的改革，先是打破了只有公司銷售部門獨(dú)家對(duì)外 | |進(jìn)行銷售的格局，賦予各分廠(即原來的各車間)進(jìn)行對(duì)外銷售的權(quán)力，還 | |另外組建了幾個(gè)銷售門市部，從而形成一種競爭的局面，利用多方力量來 | |推動(dòng)銷售工作，公司下達(dá)包括價(jià)格浮動(dòng)幅度在內(nèi)的一些指標(biāo)來加以控制。 | |與此同時(shí)，公司對(duì)原來的銷售科進(jìn)行了充實(shí)調(diào)整工作，把銷售科改為銷售 | |處、以后又改為銷售部，現(xiàn)在正式改為銷售公司。在人員上也作了調(diào)整， | |抽調(diào)了一批有一定技術(shù)、各方表現(xiàn)均不錯(cuò)的同志充實(shí)進(jìn)銷售公司。這樣一 | |來，從事銷售工作的人員增加了不少，銷售的口子也從原來一個(gè)變成了十 | |幾個(gè)。當(dāng)初人們擔(dān)心，這樣會(huì)造成混亂，但由于公司通過一些指標(biāo)加以控 | |制，所以基本上沒有出現(xiàn)這種情況，但是銷售工作不景氣的狀況卻沒有根 | |本改變，這是近年來一直困擾公司領(lǐng)導(dǎo)的一大問題。 | | | | 與此同時(shí)，公司的外銷業(yè)務(wù)有了長足的發(fā)展。當(dāng)初公司從事外銷工作 | |的一共只有五六個(gè)人，是銷售科內(nèi)的一個(gè)外銷組，以后公司獲得了外貿(mào)自 | |主權(quán)，公司決定成立進(jìn)出口部專門從事外銷工作，人員也從原來的幾個(gè)發(fā) | |展到了今天的30個(gè)：除了12個(gè)人在外銷倉庫，18個(gè)人中有5個(gè)外銷員，5個(gè) | |貨源員，其他的人從事單證、商檢、海關(guān)、船運(yùn)、后勤等各項(xiàng)工作。公司 | |專門抽調(diào)了老五擔(dān)任進(jìn)出口部經(jīng)理。老王今年50歲，一直擔(dān)任車間、科室 | |的主要領(lǐng)導(dǎo)，是公司有名的實(shí)力派人物。在王經(jīng)理的帶領(lǐng)下，進(jìn)出口部的 | |業(yè)績令人矚目：1996年的外銷量做到了450萬美元，1997年達(dá)到500萬美元 | |，1998年計(jì)劃為650萬美元，I到9月份已達(dá)到了500多萬美元，看來完成預(yù) | |定的計(jì)劃是不成問題的。 | | | | 成績是顯著的，但問題矛盾也不少。進(jìn)出口部成立以來，有三件事一 | |直困擾著王經(jīng)理：一是外銷產(chǎn)品中，本公司產(chǎn)品一直上不去。公司每年下 | |達(dá)指標(biāo)，要求進(jìn)出口部出口本公司一定量的產(chǎn)品，如1998年的指標(biāo)是650萬| |美元的外銷量，其中本公司的產(chǎn)品應(yīng)達(dá)350萬美元。公司的理由是：內(nèi)銷有| |困難，進(jìn)出口部要為公司挑擔(dān)子、雖然做公司產(chǎn)品，對(duì)進(jìn)出口部來講沒多 | |大利潤，但這關(guān)系到全公司3000人的吃飯問題。因此，進(jìn)出口部只得接這 | |任務(wù)，王經(jīng)理再將指標(biāo)分解給外銷員，即每人做70萬美元的本公司產(chǎn)品， | |可結(jié)果總是完不成。王經(jīng)理和外銷員都反映，完不成的責(zé)任不在進(jìn)出口部 | |，因?yàn)橛唵蝸砹?，本公司分廠不能及時(shí)交貨，價(jià)格也有問題，所以只能讓 | |其他廠去做，進(jìn)出口部做收購，這樣既控制價(jià)格、質(zhì)量，又能及時(shí)交貨。 | |講穿了，做本公司的產(chǎn)品，進(jìn)出口部要去求分廠，而做外購是人家求進(jìn)出 | |口部，好處也就不言而喻了。公司對(duì)進(jìn)出口部完成不了本公司產(chǎn)品的出口 | |任務(wù)一直有意見，進(jìn)出口部與各分廠的關(guān)系也搞得很僵，而且矛盾還在發(fā) | |展之中。二是外銷員隊(duì)伍的穩(wěn)定問題。近幾年已有幾位外銷員跳了槽，而 | |且跳出去的人據(jù)說都"發(fā)"了，有的自己開公司做貿(mào)易，有的跳到別的外貿(mào) | |公司，因?yàn)樗麄兪菢I(yè)務(wù)熟手，手中又有客戶，所以都享有很高待遇，一句 | |話，比在原來公司好多了。這又影響了現(xiàn)在的外銷員。公司雖然在工資、 | |獎(jiǎng)金上向外銷員作了傾斜，但他們比跳槽的收入還差一大截，因此總有些 | |人心不定，有的已在公開揚(yáng)言要走，王經(jīng)理也聽到一些消息，說是有的人 | |已在外面悄悄干上了。面對(duì)這樣的狀況，王經(jīng)理心里萬分著急，他知道， | |培養(yǎng)一個(gè)好的外銷員不易，走掉一個(gè)外銷員，就會(huì)帶走一批生意。他深知 | |問題的嚴(yán)重性，也想了好多辦法，想留住人心，比如搞些活動(dòng)，加強(qiáng)溝通 | |等等，但在有些人身上收效很少。該怎么辦呢？這是王經(jīng)理一直在思考的 | |問題。 | | | | | | | |討論： | | | | 1、 本來1998年公司完成外銷任務(wù)是不成問題的，為什么完不成任務(wù) | |？ | | | | 2、 為什么公司有大量銷售人員外流，應(yīng)如何留住他們？ | |宇航公司 | | 吉姆.史密斯（Jim Smith）是宇航公司系統(tǒng)開發(fā)部經(jīng)理，他在這家公 | |司工作的15年間，訓(xùn)練了許多管理人員，他鼓勵(lì)他們成長發(fā)展。但他看到 | |的是，大多數(shù)人獲得高級(jí)學(xué)位之后離開了公司。該公司實(shí)行一種開明的教 | |育補(bǔ)償政策（公司負(fù)擔(dān)75%的學(xué)費(fèi)和書費(fèi)）工程師中大約有50%的人有技術(shù) | |方面的碩士學(xué)位，他們中的很多人得益于這種教育政策。 | | | | 一位叫做瓊.哈里斯(Joan | |Harris)的電氣工程師來見她的上吉姆.史密斯，史密斯祝賀她通過公司教 | |育計(jì)劃的幫助獲得了工商管理碩士學(xué)位。 | | | | 令史密斯吃驚的是，哈里斯女士說她要離開公司到這家公司的競爭對(duì) | |手那里去工作，因?yàn)樗谟詈焦緝?nèi)看不到任何升職的機(jī)會(huì)。 | | | | 史密斯先生大為惱火，因?yàn)檫@種事以前已經(jīng)發(fā)生過好幾次。他立即去 | |見主管的副總經(jīng)理，對(duì)公司的教育補(bǔ)償和缺乏系統(tǒng)的人事管理方法表示不 | |滿。 | | | | | | | |討論： | | | | 1、 職員在通過教育補(bǔ)償計(jì)劃獲得學(xué)位后離開公司的原因是什么？ | |提升 | | 杰里.諾蘭（Jerry Nolan | |）在環(huán)球摩托車公司總部工作。他的任務(wù)是處理正當(dāng)?shù)馁r償要求問題，同 | |時(shí)指導(dǎo)分布在世界各地代銷點(diǎn)的維修工程師的工作。后來他聽說有一個(gè)現(xiàn) | |場工程師的空缺。 | | ...
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