北京出題串講第一、二章，加送詳細復習資料2
第一講 組織設置與人力資源規(guī)劃 第一部分、企業(yè)組織規(guī)劃和設置 一 組織設計的原則和方法 （一）組織設計的內(nèi)容 1）職能分析和工作崗位設計 2）部門化和部門設計 3）管理層次和管理幅度的分析和設計 4）決策系統(tǒng)的設計 5）橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設計 6）組織行為規(guī)范的設計 7）控制系統(tǒng) 8）組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃 （二） 組織設計時，需考慮和分析的權變因素 影響和制約組織結構的因素有一下六個方面： 1）信息溝通。 2）技術特點。主要包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。技術復雜程度越低，穩(wěn)定性 越高，越適合采用機械式、相對集權的組織結構；反之，則適合采用有機式 、相對分權的組織結構。 3）經(jīng)營戰(zhàn)略。結構服從經(jīng)營戰(zhàn)略 （參考經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結構的關系部分） 4）管理體制。 5）企業(yè)規(guī)模。組織結構的規(guī)模和復雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長。 6）環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權型的組織。 （三）西方管理學家提出組織設計基本原則 管理學家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點 1）目標原則 5）相符原則 2）職責原則 6）組織階層原則 3）管理幅度原則 7）專業(yè)化原則 4）協(xié)調(diào)原則 8）明確性原則 管理學家孔茨，在繼承古典管理學派的基礎上，提出健全組織工作的 15條基本原則 1）目標一致的原則 8）統(tǒng)一指揮的原則 2）效率原則 9）職權等級的原則 3）管理幅度原則 10）分工原則 4）分級原則 11）職能明確性原則 5）授權原則 12）檢查職務與業(yè)務部門分設的原則 6）職責的絕對性原則 13）平衡的原則 7）職權和職責對等的原則 14）靈活性原則 15）便于領導的原則 我國企業(yè)在組織結構的改革實踐中, 也相應地提出了一些設計原則: 1）任務與目標原則 6）集權與分權相結合原則 2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則 7）穩(wěn)定性和適應性相結合原則 3）指揮統(tǒng)一原則 8）執(zhí)行和監(jiān)督機構分設原則 4）有效管理原則 9）精簡機構的原則 5）責權利相協(xié)結合的原則 二 企業(yè)組織機構的設置 （一）組織結構的種類及特點 1 直線制 直線制是一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。其領導關系按垂直系統(tǒng) 建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線。 ← 優(yōu)點：結構簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容 易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。 ← 缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務依賴于少數(shù)幾個人。當企業(yè)規(guī)模擴大 時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 ← 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。 2直線職能制 直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經(jīng)理）領導下設置相應的職能部門 ，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮于職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。 ← 特點： ◆ 廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權 范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。 ◆ 職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，它與業(yè)務部門 的關系只是一種指導關系，而非領導關系。 ← 適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進一步擴大，將傾向于更多的分權。 3 事業(yè)部制 事業(yè)部制也成分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結構 。事業(yè)部制結構遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營 ，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè) 部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設置相應的職能部門。 ← 優(yōu)點： ◆ 權力下放，有利于管理高層人員從日常行政事務中擺脫出來，集中精力考慮重 大戰(zhàn)略問題。 ◆ 各事業(yè)部主管擁有很大的自主權，有助于增強其責任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性 ，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力。 ◆ 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納 若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè) ◆ 各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 ← 缺點： ◆ 容易造成機構重疊，管理人員膨脹 ◆ 各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。 ← 適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè) 4 矩陣制 矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最 大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。 ← 優(yōu)點： ◆ 將企業(yè)橫向、縱向進行了很好的聯(lián)合 ◆ 能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來 ◆ 較好地解決了組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾 ◆ 實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合 ← 缺點： ◆ 組織關系比較復雜 5 分公司與子公司的異同 ◆ 子公司：受集團或母公司控制，但在法律上獨立的法人企業(yè)。 特點：有自己的公司名稱和董事會，有對立的法人財產(chǎn)，可以以自己名義從事 業(yè)務和民事訴訟活動。 ◆ 分公司：母公司的分支機構或附屬機構。 特點：在法律和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。沒有自己的獨立名 稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務負責 。 （二） 部門結構設計包括兩方面的內(nèi)容 ◆ 將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門 ◆ 將它們組合起來，形成特定的部門結構 （三） 部門結構設計組合原則 共有三種： ◆ 以工作和任務為中心―廣義的職能制組織結構模式。直線制、直線職能制、矩陣結構 。 ◆ 以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權結構。 ◆ 以關系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。 （四）部門結構選擇考慮因素： ◆ 企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“成 果為中心”模式；特大，可考慮“以關系為中心”模式。 ◆ 各部門工作的性質(zhì)。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責任為中心，則適 宜直線制或直線職能制。 ◆ 外部環(huán)境復雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制 。 ◆ 企業(yè)技術狀況。技術復雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結構。 ◆ 企業(yè)成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心 ” （五）明確定義 組織結構：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配 、排列和組合的形式。組織結構決定組織結構，組織機構是組織結構的外在表現(xiàn)。 正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。 非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。 （六）設計服務和后勤性部門時應注意 ◆ 服務和后勤部門的設立必須和整個組織的工作效率結合起來 ◆ 盡可能把服務部門設置在靠近被服務的單位所在地 ◆ 注意服務部門的社會化趨勢 （七）企業(yè)組織結構設置時， ◆ 注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)： 1)指揮計劃系統(tǒng) 2)溝通聯(lián)絡系統(tǒng) 3)檢查反饋系統(tǒng) ◆ 企業(yè)組織結構設置時，注意調(diào)整好四個層面： 1)決策層 2)執(zhí)行層 3)管理層 4)操作層 ◆ 企業(yè)組織結構設置時，體現(xiàn)三個原則： 1)以系統(tǒng)為主 2)以效率為主 3)以工作為主 三 如何繪制組織結構圖 （一） 組織系統(tǒng)圖的種類 ◆ 組織結構圖：說明公司各部門及職能科室、業(yè)務部門設置以及管理層次、相應關系的 圖。 ◆ 組織職務圖：表示各機構中所設立的各種職務的名稱、種類的圖。 ◆ 組織職能圖：表示各級行政人員或職員主要職責范圍的圖。 ◆ 組織功能圖：表示某個機構或崗位主要功能的圖。 （二） 繪制框圖時應注意: ◆ 明確企業(yè)各級機構的職能 ◆ 將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出 ◆ 將相似的工作綜合歸類 ◆ 將已分類的工作逐項分配給下一個層次 （三） 組織機構設計后的實施要則: ◆ 命令管理系統(tǒng)一元化原則 ◆ 明確責任和權限的原則 ◆ 優(yōu)先組建管理機構和配備人員的原則 ◆ 分配職責的原則 四 企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合 組織結構診斷: 是針對企業(yè)組織結構存在問題,通過調(diào)查分析,找出原因, 提出可行的改進方案, 進而幫助指導實施的一種管理活動, 它是組織結構變革的一個重要步驟和科學方法. （一）組織結構診斷包括: 1) 組織機構調(diào)查 2) 組織結構分析 3) 組織決策分析 4) 組織關系分析 （二）組織結構變革: 1 ) 組織結構需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落 2) 組織結構變革的程序 3) 組織結構變革的方式 具體三種方式: ◆ 改良式變革：日常的小改小革，修修補補 ◆ 爆破式變革：短期內(nèi)完成組織結構的重大的以至根本性變革 ◆ 計劃式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實施。 （三）反對變革的主要原因: ◆ 改革沖擊他們習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識技能, 擔心變革會失去工作安全感 ◆ 一部門領導與員工有因循守舊思想, 不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢 （四）保證變革應采取的措施: ◆ 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷計劃， 使他們充分認識改革的必要性和改革的責任感。 ◆ 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應 改革后的工作崗位。 ◆ 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。 （五）企業(yè)結構整合過程: 1) 擬定目標階段：組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循 2) 規(guī)劃階段：通過重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。 3) 互動階段：執(zhí)行規(guī)劃階段 4) 控制階段：對不合作的傾向進行控制 第二部分、組織信息的采集和處理 一 組織信息的采集 （一）組織信息調(diào)查研究的階段步驟： 第一階段：調(diào)研準備階段。通過對企業(yè)有關情況、信息、情報、資料的初步分析和非正 式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范圍。 1 初步情況分析 2 非正式調(diào)研 3 確定調(diào)研目標 第二階段：正式調(diào)研階段。這是最主要和最關鍵的階段。調(diào)研人員確定如何獲取有關情 況、信息、情報和資料的手段與具體方法。 1 決定采集資料信息的來源和方法 2 設計調(diào)查表格和抽樣方法 3 實地調(diào)查，又稱現(xiàn)場調(diào)查。 第三階段，結果處理階段。 1 整理分析調(diào)查資料 2 寫出調(diào)研報告 (二) 組織內(nèi)部信息收集內(nèi)容 ◆ 決策機構的效率 ◆ 決策效率和效果 ◆ 執(zhí)行效率 ◆ 文件審批效率 ◆ 文件傳遞效率 ◆ 各橫向機構之間的協(xié)調(diào)程度 ◆ 各組織內(nèi)部信息傳遞的暢通程度 ◆ 信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質(zhì)量 (三) 信息收集的主要方法 1 詢問法：當面調(diào)查詢問法、電話調(diào)查法、會議調(diào)查法、 郵寄調(diào)查法、問卷單調(diào)查法 2 觀察法：直接觀察法、行為記錄法 4) 組織信息調(diào)查研究的具體要求 準確性、系統(tǒng)性、針對性、及時性、適用性、經(jīng)濟性 (五) 組織信息調(diào)查研究的類型 ◆ 描述性調(diào)研：對需要調(diào)查研究問題的相關因素進行大概的、關聯(lián)性反映。 ◆ 探索性調(diào)研：對需要調(diào)查問題的范圍還不太清楚時所采用的方法。 ◆ 因果關系調(diào)研：研究原因與結果之間聯(lián)系的調(diào)研活動。 ◆ 預測性調(diào)研：估計和評估未來一定時期內(nèi)勞動力市場變化發(fā)展的可能趨勢。 二 組織信息的處理 （一）信息處理的程序與內(nèi)容 1）信息原始數(shù)據(jù)的采集 2）信息的加工 3）信息的傳輸 4）信息的存儲 5）信息的檢索 6）信息的輸出 （二） 組織信息分析方法 1）專家調(diào)查法 2）數(shù)理統(tǒng)計法 3）財務報表分析法 4）市場預告分析法 5）態(tài)勢分析法（SWOT） 第三部分、招聘實施崗位變動與人員需求預測 一 崗位信息采集 ◆ 關于崗位
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