案例：聯(lián)想集團的考核體系
聯(lián)想集團從1984年創(chuàng)業(yè)時的11個人、20萬元資金，發(fā)展到今天已擁有近萬名員工，成為具有一定規(guī)模的貿(mào)、工、技一體化的中國民營高科技企業(yè)。當一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來的時候，人們不妨走人聯(lián)想內(nèi)部去看看聯(lián)想的人力資源管理，尤其是獨具特色的考核體系。聯(lián)想集團的考核體系結構圍繞“靜態(tài)的職責+動態(tài)的目標”兩條主線展開，建立起目標與職責協(xié)調(diào)一致的崗位責任考核體系。考核實施體系的框架包括四個部分：職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施。

　　靜態(tài)職責分解

　　靜態(tài)職責分解是以職責和目標為二條主線，建立以“工作流程”和“目標管理”為核心，適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系。

　　一是明確公司宗旨，即公司存在的意義和價值；二是在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環(huán)節(jié)、增值流程，比如市場—產(chǎn)品—研發(fā)—工程—渠道—銷售等；三是確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元，構造組織結構：如產(chǎn)品流程牽頭部門為各事業(yè)部產(chǎn)品部，服務流程牽頭部門為技服部，財務流程牽頭部門為財監(jiān)部等；四是確立部門宗旨：依據(jù)公司宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略并在相應的組織結構下，闡述部門存在的目的和在組織結構中的確切定位。

　　確立部門職責。部門職責指部門為實現(xiàn)其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目，它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。宗旨確定部門職責的方面和方向，職責是對宗旨的細化和具體演繹。職責不是具體的工作事項，而是同類工作項目的歸總，一般從以下幾個方面考慮：部門在增值流程中所處的業(yè)務環(huán)節(jié)；依據(jù)穿過該部門的若干業(yè)務主線確定部門所涉及的主要職責；依據(jù)與部門相鄰的部門的“輸入”與“輸出”關系確定職責邊界、工作模式的改進與創(chuàng)新。部門職責能起到明確工作職責邊界、減少部門之間工作職責交叉、確定部門崗位設置、制定工作流程的作用。

　　建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部，在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。如一臺電腦從開發(fā)到最終消費要經(jīng)過需求調(diào)研產(chǎn)品規(guī)劃—產(chǎn)品定義—產(chǎn)品開發(fā)—測試鑒定-工程轉化—采購—生產(chǎn)準備—生產(chǎn)制造—品質(zhì)測試—產(chǎn)品運輸—市場準備—代理分銷—用戶服務—信息反饋諸多環(huán)節(jié)。電腦公司就是通過與這些環(huán)節(jié)建立同步的、覆蓋各個工作環(huán)節(jié)的工作流程，并在全員范圍內(nèi)培訓制定工作流程的方法，為部門協(xié)調(diào)、運作規(guī)范、揭示問題、持續(xù)改進、提升效率打下堅實的基礎。

　　制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應遵循的工作流程后，需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解。比如，一個部門經(jīng)理的職責由三部分組成：一是由本人具體完成的職責；二是將一部分職責分解為下屬承擔的職責；三是由本部門牽頭，并由幾個部門共同承擔的職責。

　　動態(tài)目標分解

　　一個崗位僅僅知道“做什么”、“怎么做”還不夠，還要知道什么時間要做到什么程度、達成什么目標。動態(tài)目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協(xié)調(diào)起來。首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是將企業(yè)目標具體化。公司戰(zhàn)略更多關注的是在哪兒競爭的問題，而不是如何競爭的問題。公司范圍的戰(zhàn)略分析可以導致增加業(yè)務、保持業(yè)務、強調(diào)業(yè)務、弱化業(yè)務和調(diào)整業(yè)務的決定。業(yè)務部門將戰(zhàn)略落實到組織每一單元的活動中去。聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次：集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務部門年度業(yè)務規(guī)劃的重要指導，業(yè)務規(guī)劃的結果落實到每年的經(jīng)營預算，各業(yè)務模塊的預算都必須與業(yè)務規(guī)劃相聯(lián)系，在“能量化的量化、不能量化的細化”的原則指導下，業(yè)務規(guī)劃按責任中心和時間進度，分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。業(yè)務規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責，根據(jù)宗旨和職責，在非常詳細的環(huán)境分析基礎上得出全年的目標。之后，進行經(jīng)營預算、業(yè)務規(guī)劃、管理規(guī)劃。
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