[推薦] IT成功外包的四個(gè)步驟（下）
[推薦] IT成功外包的四個(gè)步驟（下） By AMT 周祖軍 編譯 第三步 平穩(wěn)轉(zhuǎn)變 問(wèn)任何一個(gè)IT經(jīng)理成功外包的關(guān)鍵是什么，他們肯定會(huì)提到平穩(wěn)轉(zhuǎn)變的重要性。轉(zhuǎn)變階 段涉及多方人員以及大量的動(dòng)態(tài)性。你的公司和供應(yīng)商如何成功地解決這些動(dòng)態(tài)性對(duì)對(duì) 外包安排的結(jié)果而言很重要。 外包帶給公司的新型服務(wù)交付方式影響到了所有的相關(guān)人員——員工、用戶以及支持群體 。很多員工都關(guān)心這種變化給他們的工作和他們的未來(lái)會(huì)造成什么樣的影響。對(duì)某些員 工而言，清楚地理解他們所要發(fā)生的變革會(huì)讓他們接受和支持外包。其他的員工會(huì)問(wèn)一 些問(wèn)題和感興趣的基本原理，并找出實(shí)施計(jì)劃和流程中的一些缺陷來(lái)表達(dá)他們的關(guān)心。 還有一些員工可能會(huì)通過(guò)避免參與其中或制造一些現(xiàn)實(shí)或潛在的破壞來(lái)抵制這種變化。 理解抵制階段 平穩(wěn)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵一步就是理解與組織性抵制相關(guān)的行為模式的三個(gè)階段。這三個(gè)基本階 段被組織管理專家定義為堅(jiān)持慣例、任之發(fā)展和繼續(xù)前進(jìn)。堅(jiān)持慣例是抵制變革的最初 行為，即個(gè)人“堅(jiān)持”他們最熟悉最舒適的行為方式。很多用戶習(xí)慣于以某種獨(dú)特方式從 某個(gè)團(tuán)隊(duì)獲得服務(wù)。其中包含著相互信任和對(duì)未知事物的擔(dān)心。在離岸外包的情況下， 他們的團(tuán)隊(duì)可能相隔千里。這自然會(huì)導(dǎo)致對(duì)一些問(wèn)題的擔(dān)心，例如：我怎么知道我的團(tuán) 隊(duì)在海外干什么？在工作日我如何同我的團(tuán)隊(duì)講話呢？每個(gè)人都在哪？這個(gè)階段的現(xiàn)象 包括“忘了”要參加關(guān)于變革的會(huì)議，上班遲到，打電話請(qǐng)病家的員工增多，或者員工性 格變得急躁，或者疏遠(yuǎn)那些以前有著良好工作關(guān)系的人。 第二個(gè)階段當(dāng)個(gè)人面臨變革時(shí)，通常會(huì)任之發(fā)展。你可能開(kāi)始聽(tīng)到員工在說(shuō)如果管理人 員讓事情這樣做，它就得這樣做；如果別人不反對(duì)這樣做，我也沒(méi)意見(jiàn)；其它地方可能 在運(yùn)作，但我不知道這里會(huì)如何運(yùn)作。 當(dāng)人員開(kāi)始參加會(huì)議，但不參與討論或采取對(duì)立的觀點(diǎn)，或當(dāng)個(gè)人質(zhì)疑與變革相關(guān)事宜 時(shí)，便是處于任之發(fā)展階段。他們開(kāi)始花費(fèi)更多的個(gè)人時(shí)間來(lái)討論“要是……，可能就會(huì)… …”。 第三個(gè)階段被稱為繼續(xù)前進(jìn)。在這個(gè)階段，你將會(huì)聽(tīng)到這樣的議論：我什么時(shí)候才能學(xué) 會(huì)如何做呢？我怎樣才能適應(yīng)現(xiàn)在的形勢(shì)呢？這畢竟也不是很糟糕嘛。當(dāng)個(gè)人花費(fèi)時(shí)間 來(lái)籌劃當(dāng)問(wèn)題發(fā)生了該如何去解決，或如何盡力讓工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，便是處于繼續(xù)前進(jìn) 階段。在這個(gè)階段，個(gè)人對(duì)變革非常投入，他們?cè)谡劦睫k公室事務(wù)如何變得更好時(shí)也顯 得十分樂(lè)觀。 克服抵制：溝通是關(guān)鍵 溝通計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃有助于讓人員盡快度過(guò)這三個(gè)階段。根據(jù)Gartner的研究，很多公司 第一次外包時(shí)都犯了不溝通的錯(cuò)誤，盡管坦誠(chéng)的溝通能夠減少員工的擔(dān)憂，提高接受度 。Gartner建議使用各種形式的溝通——網(wǎng)頁(yè)、會(huì)議、間接方式——并盡可能早地進(jìn)行溝通。 Gartner進(jìn)一步建議在客戶中找出“領(lǐng)導(dǎo)者”，雇傭他們幫助教育和提高企業(yè)中可能“堅(jiān)持 慣例”的那些人的信心。 供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)在克服抵制的過(guò)程中起著重要的作用。你在任何一個(gè)外包安排中選擇的合作 伙伴應(yīng)該提供一套系統(tǒng)的方法來(lái)幫助你的團(tuán)隊(duì)評(píng)估變革的風(fēng)險(xiǎn)以及溝通和變革管理的職 責(zé)。必須把注意力放在流程、人員、技術(shù)上，更重要的是，要關(guān)注轉(zhuǎn)變過(guò)程每一步的文 化和知識(shí)傳遞過(guò)程——從規(guī)劃一直到穩(wěn)定的陳述/交付。 計(jì)劃的重要性 影響轉(zhuǎn)變的另一個(gè)障礙是針對(duì)變革實(shí)施計(jì)劃的戰(zhàn)略不明確或不完整，這些變革實(shí)施計(jì)劃 包括組織中誰(shuí)負(fù)責(zé)哪些事務(wù)。Gartner的研究主管Christopher Ambrose建議制定一個(gè)轉(zhuǎn)變計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃不僅包括外包的初始階段，而且包括合同的整 個(gè)生命周期。這個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該由你的組織和供應(yīng)商一起制定，其中應(yīng)該確定轉(zhuǎn) 變目標(biāo)，一系列的假定，一系列的已知事件，約束和風(fēng)險(xiǎn)因素，詳細(xì)的任務(wù)和轉(zhuǎn)變?nèi)粘?表，所需資源，人員鑒定，硬件和軟件。 培訓(xùn)還是不培訓(xùn) 公司經(jīng)常會(huì)期望個(gè)人接受很少的培訓(xùn)或發(fā)展就能夠履行新的職能或職責(zé)。當(dāng)員工在變革 期間或變革之后對(duì)自己的能力產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)時(shí)更是如此。制定和執(zhí)行一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃可以讓受 到影響的員工在新的服務(wù)交付方式下更好的工作。在培訓(xùn)計(jì)劃中，員工的新角色和對(duì)他 們新的績(jī)效評(píng)估模式應(yīng)解釋清楚。 反饋 最后，公司需要提供關(guān)于轉(zhuǎn)向新的服務(wù)交付方式的努力效果的評(píng)估方法和反饋途徑。保 持一個(gè)開(kāi)放的雙渠道溝通非常重要。公司應(yīng)該建立定量的基準(zhǔn)，并確定幾個(gè)檢查點(diǎn)來(lái)評(píng) 估針對(duì)基準(zhǔn)的實(shí)際效果。建立一個(gè)正式的程序，用來(lái)提供針對(duì)相關(guān)人員績(jī)效的連續(xù)反饋 信息，這點(diǎn)也很重要。 平穩(wěn)轉(zhuǎn)變是一系列復(fù)雜過(guò)程的結(jié)果，這些過(guò)程包括兩個(gè)組織（公司自身和供應(yīng)商）每一 部分的詳細(xì)規(guī)劃。理解相關(guān)的動(dòng)態(tài)性以及和相關(guān)人員定期溝通對(duì)于向外包模式轉(zhuǎn)變來(lái)說(shuō) 都是必不可少的。不幸的是，這里沒(méi)有捷徑。但努力總是會(huì)得到回報(bào)的。 第四步：衡量成功，最大化ROI 我們已經(jīng)討論了如何確定應(yīng)用軟件以及最適合外包的具體操作。我們也討論了如何檢驗(yàn) 外包供應(yīng)商是否具有所需的特征以及如何平穩(wěn)地向外包轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在我們來(lái)看看外包中最 具挑戰(zhàn)的部分——衡量成功以及確定投資回報(bào)率（ROI）。很多企業(yè)跳過(guò)了這一步，因?yàn)橐?對(duì)外包做出評(píng)估非常的困難。是什么導(dǎo)致衡量成功如此的復(fù)雜呢？ ROI的缺陷 不同的企業(yè)采取外包的原因也完全不同，通常這些原因都會(huì)使他們計(jì)算ROI不是那么的容 易。決定外包的最普遍的動(dòng)力在于降低IT成本——這是一個(gè)非常直接的衡量標(biāo)準(zhǔn)。但外包 的其它動(dòng)力，例如集中發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力或開(kāi)發(fā)先進(jìn)技術(shù)時(shí)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)缺乏所需的能力，對(duì) 于這些原因而采取外包又該如何評(píng)估呢？這時(shí)要計(jì)算回報(bào)就顯得很困難。外包可能會(huì)導(dǎo) 致IT預(yù)算的上升，而所得的收益卻不能很快體現(xiàn)出來(lái)。總而言之，賬本可能無(wú)法體現(xiàn)IT 外包項(xiàng)目的全部?jī)r(jià)值，只用當(dāng)把降低IT成本作為外包項(xiàng)目的唯一目的時(shí)，衡量成功的標(biāo) 準(zhǔn)才會(huì)明確。 CEO和會(huì)計(jì)師喜歡用ROI作為衡量標(biāo)準(zhǔn)是因?yàn)檫@樣更容易量化IT外包給財(cái)務(wù)報(bào)表帶來(lái)的價(jià) 值。不幸的是，這樣做并不能體現(xiàn)IT外包的真正收益。外包項(xiàng)目很多領(lǐng)域的影響可能并 不會(huì)很快顯露出來(lái)。例如，應(yīng)用軟件的維護(hù)項(xiàng)目實(shí)行外包，這樣可以讓內(nèi)部團(tuán)隊(duì)集中精 力開(kāi)發(fā)先進(jìn)的應(yīng)用軟件，例如開(kāi)發(fā)電子商務(wù)站點(diǎn)。為了說(shuō)明起見(jiàn)，假設(shè)這個(gè)外包項(xiàng)目在 維護(hù)成本方面并沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的大幅度下降。但是新的電子商務(wù)應(yīng)用軟件提高了銷售量 ，擴(kuò)大了公司的知名度，增強(qiáng)了公司在行業(yè)中的品牌形象。這將導(dǎo)致早期雇傭新的員工 ，提高投資商的收益，股票價(jià)格大幅度上升。這時(shí)的ROI可能并不會(huì)直接歸功于IT外包。 但如果沒(méi)有IT外包，電子商務(wù)項(xiàng)目可能不知道什么時(shí)候會(huì)實(shí)現(xiàn)，這將使公司失去收益。 在上面的例子中，如果只盯著賬本，可能會(huì)對(duì)維護(hù)外包項(xiàng)目失望。但當(dāng)外包的無(wú)形收益 開(kāi)始顯現(xiàn)時(shí)，外包的優(yōu)勢(shì)就變得明顯了。要是把外包看作單個(gè)項(xiàng)目，一味講求IT成本的 話，大量的外包價(jià)值就會(huì)丟失。 因此盡管成本削減是一個(gè)重要因素，但其它的主要因素又是什么呢？減少缺陷？市場(chǎng)響 應(yīng)速度？還是實(shí)實(shí)在在的質(zhì)量改進(jìn)？ 服務(wù)等級(jí)協(xié)議：一個(gè)重要的工具 如果ROI不是外包安排成功的一個(gè)精確完整的衡量標(biāo)準(zhǔn)，那什么標(biāo)準(zhǔn)是可以信賴的呢？在 外包之前，第一步應(yīng)該考慮企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)是什么。在檢驗(yàn)外包時(shí)，這一點(diǎn)應(yīng)該盡早確定 。這將給確定項(xiàng)目的成功與否設(shè)定一個(gè)基調(diào)。 下一步就要確定和建立項(xiàng)目的目標(biāo)，定義計(jì)算項(xiàng)目從A點(diǎn)發(fā)展到B點(diǎn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這些衡 量標(biāo)準(zhǔn)可能包括內(nèi)部資源的數(shù)量，日常處理要求，或常用的資金數(shù)值。盡管體現(xiàn)外包的 準(zhǔn)確價(jià)值以及外包與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合程度的衡量標(biāo)準(zhǔn)很難確定，但是在這一流程的開(kāi)始 還是應(yīng)該制定出衡量成功的方法，這點(diǎn)很重要。 衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該建立在與任何一個(gè)外包供應(yīng)商簽訂的服務(wù)等級(jí)協(xié)議（SLAs）上。服務(wù)等級(jí) 協(xié)議確定了各自的期望，并設(shè)定了衡量項(xiàng)目成功的參數(shù)。這一重要工具有助于確定價(jià)值 ，定義成功，消除潛在的爭(zhēng)議。有些供應(yīng)商可能會(huì)反對(duì)制定衡量標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)等級(jí)協(xié)議； 但明智的做法應(yīng)該堅(jiān)持這一步。根據(jù)《點(diǎn)石成金》（Turning Lead into Gold）的作者Peter Bendor- Samuel的說(shuō)法，很多供應(yīng)商都企圖回避服務(wù)等級(jí)協(xié)議中的責(zé)任，他說(shuō)：“但我相信，缺少 衡量標(biāo)準(zhǔn)的外包關(guān)系注定會(huì)以相互抵觸而告終?！?有一點(diǎn)需要注意：協(xié)議不應(yīng)該規(guī)定得十分具體，否則的話會(huì)使外包過(guò)程變得過(guò)于復(fù)雜化 。從微觀上去管理供應(yīng)商會(huì)導(dǎo)致沖突的發(fā)生。應(yīng)該給予供應(yīng)商一定的范圍，用以確定最 后會(huì)產(chǎn)生讓雙方都滿意的結(jié)果。否則，如果定制的服務(wù)等級(jí)只是簡(jiǎn)單的規(guī)定供應(yīng)商要履 行哪些具體義務(wù)的話，很可能會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。焦點(diǎn)不應(yīng)該放在如何外包上，而是應(yīng)該放在 令人滿意的結(jié)果上。 然后應(yīng)該用服務(wù)等級(jí)協(xié)議來(lái)檢驗(yàn)最后的結(jié)果是否和期望相一致。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了嗎？如果沒(méi) 有，為什么？如果實(shí)現(xiàn)了，這一過(guò)程又應(yīng)該如何改進(jìn)，以使結(jié)果繼續(xù)令人滿意？這個(gè)過(guò) 程應(yīng)該在整個(gè)外包協(xié)議的生命周期中不斷進(jìn)行。 確定外包安排的成功和價(jià)值可能是一個(gè)工作強(qiáng)度很高的過(guò)程。在這一過(guò)程中，很多的IT 企業(yè)都遭遇了失敗，因?yàn)樗婕暗降臇|西比計(jì)算ROI要多得多。當(dāng)外包的價(jià)值得到準(zhǔn)確衡 量時(shí)，將來(lái)的項(xiàng)目資金分配便會(huì)很容易獲得，最后的收益也很容易驗(yàn)證。這一步做的好 的話，你肯定會(huì)獲得收益。 結(jié)論 仔細(xì)按照這四個(gè)步驟去做有助于克服當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)低迷對(duì)公司造成的困難。很長(zhǎng)時(shí)間來(lái)， 離岸外包在成本削減方面的收益一直很明顯。但當(dāng)你把這一收益同通過(guò)更快的市場(chǎng)響應(yīng) 速度、更好的利用昂貴的IT資源所獲得的運(yùn)營(yíng)效益的提高結(jié)合在一起時(shí)，外包決策便會(huì) 變得豁然開(kāi)朗。通過(guò)仔細(xì)的規(guī)劃和執(zhí)行，IT外包取得成功其實(shí)也不難。
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