xx公司人力資源管理全面解決方案
xx公司人力資源管理全面解決方案 實施計劃 甲方：xx公司 乙方： 乙方由戴良鐵全面、具體負責本方案的實施。戴良鐵將組織有關專家、研究生及工作 人員，在甲方長期駐扎，深入甲方實際，扎實、穩(wěn)妥、高效、有序地實施本方案，保障 甲方平穩(wěn)、有效、快速地向更為科學化、系統化、規(guī)范化的現代人力資源管理制度過渡 。 實施計劃的基本次序及主要內容如下： 第一階段： 一、職務分析（本次工作的切入點） （1）、根據詳細組織結構圖，先運用抽樣法，選取一些各部門有代表性的職務，運 用 “職務分析問卷”、“任務調查表”和“關鍵事件”等方法，獲得職務分析的基礎數據。通過 這一過程，使甲方人力資源部工作人員、各部門經理與主管等充分了解、掌握乙方提供 的職務分析技術、方法與工具。 （2）、根據甲方的工作需要，分階段、按一定次序將所有職務進行職務分析。 （3）、引入戴良鐵的職務分析與人員測評技術及計算機軟件，對所有職務的任職資 格作出明確界定。主要內容如下： 1- 1職務分析調查表 通過職務分析調查表，獲取以下職務信息： 1、每個職務的基本資料管理：職務編號，職務名稱，職務類別，所屬單位，直接上級， 定員人數，管轄人員人數，工資等級，工資水平，直接升遷的職務，可相互轉換的職務 ，由什么職務升遷至此，其它可擔任的職務。 2、職務描述：將各職務的工作細分成條目，輸入每個條目的編號、工作內容、基本 功能和工作基準。其中，工作基準的確定是一項至關重要的工作。工作基準確定的基本 原則是：按優(yōu)、良、可、差四個等級對職務的每一項工作作出明確的界定，并盡可能采 用量化指標。 3、職務要求：最低學歷，最低職稱，適應年齡，適應性別，適應身高，適應體質， 所需的專業(yè)訓練，所需的上崗證書，所需的經驗要求，所需的培訓要求，適應性格，職 業(yè)興趣要求，智力要求，工作行為要求，氣質要求，一般職業(yè)能力要求，特殊職業(yè)能力 要求，領導類型，管理能力要求。其中，適應性格、職業(yè)興趣要求、智力要求、工作行 為要求、氣質要求、一般職業(yè)能力要求、領導類型、管理能力的界定要運用戴良鐵的“人 員基本素質測評軟件”來實施。一般職業(yè)能力要求的種類、排序及需求程度“職務分析問 卷分析系統”來實施。 1-2職務分析問卷 職位分析問卷是以對人員定向的工作要素的統計分析為基礎。該表由80個項目或職務 要素構成，這些項目可分為六個主要方面：信息輸入(員工在何處及怎樣得到其職務所需 要的信息)、心理過程(完成職務所需的推理、計劃、決策等)、人際活動(人際信息交流 、人際關系、個人聯系、管理和相互協調等)、工作情境與職務關系(工作條件、物資和 社會環(huán)境)、其他方面(工作時間安排、報酬方法、職務要求、具體職責等)、職務的關鍵 性。每一個項目要在一個評定量表上評定其工作中的需要程度、對工作的重要程度、對 單位的貢獻等。通過這些項目的評定，自動判斷一般職業(yè)能力需求的種類及需求程度， 并通過各個項目對單位的貢獻為職務定級打下基礎。 1-3智力測驗： 測驗人的邏輯推理、言語理解、數字計算等方面的基本能力。通過對職務的一些熟練任 職者的測評，對該職務適合的智力水平作出界定。 1-4卡特爾16種個性測驗（含測謊測驗）： 測驗人的內向或外向、聰明或遲鈍、激進或保守、負責或敷衍、冒險敢為或膽小畏縮、 顧全大局或矛盾沖突、情緒激動或情緒穩(wěn)定、誠實可靠或欺騙虛偽等方面的個性特征。 通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務的適合個性要求作出界定。 1-5職業(yè)興趣測驗： 職業(yè)興趣分為現實型、企業(yè)型、研究型、社會型、藝術型、常規(guī)型六種。通過對人的 職業(yè)興趣的測驗，有助于被試選擇適當的工作，搞好職業(yè)生涯設計。通過對職務的一些 熟練任職者的測評，對該職務適合的職業(yè)興趣作出界定。 1-6氣質測驗： 人的氣質分為四種類型：膽汁質（烈性子）、多血質（急性子）、粘液質（慢性子）、 抑郁質（小性子），對人的氣質的測驗，有助于幫助被試選擇較適合的工作，有助于管 理人員對被試的了解。通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務適合的氣質類型 作出界定。 1-7一般能力傾向測驗： 測驗人的圖形識別、空間想象、計算的速度與準確性、言語理解、詞語組合等方面的能 力傾向性。通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務適合的一般能力傾向作出界 定。 1-8 A型行為與B型行為測量： A型行為的人對自己要求較高，經常定出超出自己實際能力的計劃，完不成計劃又很焦慮 。B型行為的人隨遇而安，不強迫自己緊張工作。通過對職務的一些熟練任職者的測評， 對該職務適合的工作行為作出界定。 1-9 LPC領導測評 對每個管理人員或應聘人員的領導類型進行測評。確定其是否適合在當前職務上工作， 那些職務適合其工作，如何提高管理水平等。通過對職務的一些熟練任職者的測評，對 該職務適合的領導類型作出界定。 1-10管理能力測評 應用情景模擬方法中的公文處理技術對每個管理人員或應聘人員的管理能力進行測評 。 主要從以下三個方面進行測評： 1. 對公文筐中提及的各個人員情況的認知。 2. 對公文筐中提及的事件、時間、地點、產量圖、廢品圖、績效考核記錄等資料的認 知。 3. 對公文筐中提及的各個資料之間相互關系的認知。 通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務適合的管理能力作出界定。 （3）、對職務分析的數據進行整理、分析、歸納，編寫出各個職務的職務說明書（ 職務描述與職務要求）。 （4）、確定各個職務的工作標準（績效考核的重要依據）。 （5）、運用時間—動作分析、動作因素法、模特排時法等確定標準、高效、安全的工 作方法。 （6）、編寫各職務的“工作指導說明書”。 （7）、編寫“職務分析方法與管理制度說明書”。 二、職務分級 在職務分析的基礎上，按照每個職務的工作難易程度、責任輕重、對企業(yè)的貢獻等 劃分職務級別。編寫職務等級說明書。 實施方法和步驟如下：（1）、通過職務分析過程中所做的“工作日記”、“工作日寫 實”、“職務分析問卷”和“任務調查表”， 確定各個職務的工作難易程度、責任輕重等，將工作難易程度、責任輕重、對企業(yè)的貢 獻等按一定的規(guī)則轉換成相應的分數，經過多元統計分析，形成職務等級系列。 （2）、將上述數據的收集、處理過程，編寫進職務等級說明書。 三、制定公開、公正、公平的績效考核制度 結合甲方的實際情況，以職務分析中確定的各職務工作基準為基礎，制定員工績效 考核制度。要體現出以下幾個方面的原則： （一）、考核為充分發(fā)掘組織成員潛力、培訓組織成員的基本素質提供依據，使每 一個組織成員的成長和發(fā)展更適合于組織發(fā)展的要求。 （二）、考核要為組織成員的公正、合理的待遇提供依據，以便獎勵先進、督促中 間、懲罰落后，增強組織成員的公平感和成就感，調動組織成員的積極性和創(chuàng)造性。 （三）、考核應給組織成員的工作績效作出恰如其分的評定，以決定組織成員的使 用、晉升、淘汰等問題。 考核的主要內容應包括： （1）、工作績效。應根據各個職務的職務分析中的工作基準為具體考核依據，而不 能用一種對所有職務都適用的、很模糊的考核指標。 （2）、能力?？己私M織成員在職務工作中發(fā)揮出來的能力或是顯示出來的能力。參 照職務分析中能力及能力需求程度的界定，判斷任職者的能力發(fā)揮得如何，對應于所擔 任的職務，能力是否適合等。 （3）、態(tài)度考核。包括對企業(yè)的忠誠感、歸屬感、工作的積極性、主動性、對公司 政策的理解與支持等。 （4）、個人品德考核。 干部考核的重點在： 1）、能否處理好權利與個人利益關系； 2）、能否處理好上下級之間關系？ 3）、能否處理好與外界的關系，樹立企業(yè)良好的形象？ 4）、能否協調好與其他部門的關系，很好地配合其他部門工作？ 員工考核的重點在于個人與他人、個人與集體的關系。 （四）、考核的方法要以甲方的實際情況為出發(fā)點，盡可能運用量化考核技術，使得 考核結果有據可查，克服種種考核中的弊端。 ●對于生產管理部門的職位，重點是制定先進、合理的勞動定額，通過對每個職位任 職者勞動定額的檢查，結合其它指標，實施量化考核。如何制定先進、合理的勞動定額 ，可參照以下步驟進行： 1. 收集原始資料。 將各項作業(yè)的工時消耗經過整理分析后的先進合理的工時消耗數據?？稍谝韵路椒ㄖ?選用、結合： A. 寫時與工時抽樣。用于收集準備結束時間、布置工作地時間、休息和生理需要時間 。 B. 測時。用于收集裝卸工件、測量工作、操縱機床等作業(yè)時間。 C. 分析計算。通過機床說明書、工藝規(guī)程等技術文件，確定各項作業(yè)的基本時間。 D. 專題調查。對某些工作內容進行單項的觀察記錄，通過分析整理得出實際的工時消 耗與先進合理的工時消耗。 E. 座談訪問。通過召開有關人員座談會，或者訪問生產工人和技術人員獲得工時消耗 的資料。 F. 統計分析。收集現行定額及定額完成情況的資料，用于比較和驗證定額標準的水平 。 2. 整理分析原始資料。 A. 用圖解法判定工時消耗規(guī)律。 B. 確定數學模型。 C. 求解定額標準經驗公式。 3. 編制定額標準。 A. 確定定額標準表的結構形式。 B. 設計定額標準表的格式。 C. 規(guī)定制表的誤差。 D. 排列影響時間消耗的因素。 E. 確定工時消耗。 F. 編寫定額標準說明，確定修正系數。 G. 驗證定額標準。 H. 批準審批。 4、開發(fā)“勞動定額計算機管理系統”（第三階段實施） ●對于技術部門、銷售部門、行政部門的職位，可運用動態(tài)目標管理的原理和方法， 對每個職位制定出較全面、規(guī)范的量化考核目標。具體內容如下： 一、什么是 “動態(tài)目標管理”？ “動態(tài)目標管理”是一種可面向大多數類型組織的，運用計算機手段，以連續(xù)性的目標 監(jiān)控和管理為依托，通過系統的數學模型建立起動態(tài)競爭機制，引導人員在這一體系和 過程中自主的不斷向前、向高調整各自的行為目標，以充分地挖掘出“人”的內在潛力、 實現該組織的人力資源在現有條件下所能夠達到的滿意運作結果的管理模式。 二、“動態(tài)目標管理”的理論構架 1、“目標”一詞劃分為兩個層次： 第一層的含義實際上也就是“計劃”，它體現為靜止的、絕對的定量目標； 第二層的含義則是一種先后次序，也就是每一個個體在整體中的相對位置，它體現為 一種運動的、相對的動態(tài)目標。 2、上述兩個層次的目標同時下達給每一個被管理單位或個人，促使其為了實現第二 層次的相對目標而主動的觀注其他單位目標完成的進度，以判斷自己在整體中的相對位 置，從而在比較和競爭的過程中自發(fā)的、不斷的向高調整自己第一層次的絕對目標。當 每一個被管理單位和個人都這樣做、或形成這樣的意識的時候，該組織整體的目標也就 自然而然的被不斷推高。 3、“動態(tài)目標管理”的數學模型，主要實現三種目的： 第一是使各單位和個人不同性質的目標之間能夠相互比較； 第二是使管理者及被管理者雙方都能隨時掌握各種類、各層次目標執(zhí)行的進度，發(fā)現 問題能夠及時采取措施予以解決，從而可以更有效的預防或化解風險； 第三是使管理者的管理行為和決策能夠建立在定量、科學、公平的基礎之上，通過上 述第二層次目標的最終執(zhí)行結果來合理的確定資源的內部流向、實施公平的激勵方式。 4、所有主要工作均被納入上述“動態(tài)目標管理”體系之中，這樣，該組織整體的運作 就體現為每一個個體之間相互競爭、相互推進的良性循環(huán)，而每一個個體的潛力在這種 運動的機制下也就被最大限度的挖掘出來。 5、由于每一個個體的潛力均得到充分的挖掘和發(fā)揮，因而，組織整體的最終運作結 果就可以被看作是在現有條件下所能夠達到的滿意結果。 三、動態(tài)目標必須包含的內容 1、明確做什么； 2、要指出希望做到什么樣的程度； 3、要有時間的限定和速度的要求； 4、要有明確的考績和衡量的方法。 四、設定目標的原則 1、目標的設定要量化； 2、目標要經由上下級共同商定； 3、單位目標必須支持總目標，個體目標又必須支持單位目標，目標之間相互配合， 才能夠發(fā)揮出最好的效果； 4. 單位目標之間應有平衡性，避免重復和不公平； 5. 目標項目不宜過多； 6. 適當設定一些共同目標； 7. 目標的敘述要非常明確； 8. 目標體系中應避免出現斷層現象。 9. 企業(yè)經營總目標的確立、各單位目標的確立、每個員工目標的確立、各單位和個人 目標之間的平衡和制約關系。 五、“動態(tài)目標管理”的特點 在結構上，建立一種“網絡結構”，有意識的引導人員形成一種“將自己置身于整體之 中來進行反思從而調整自己行為”的習慣。在這種體系之下，組織整體的管理行為即呈現 為“網狀推進”或“整體滾動”的態(tài)勢。 1、“動態(tài)目標管理”模式之下，被管理者的從屬地位發(fā)生變化，...
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