OEC管理模式講稿(doc)
編者的話 “OEC”管理模式是海爾人在長期探索中形成的獨具特色的企業(yè)管 理模式，它經(jīng)歷了由無序到有序，由有序到形成體系，并且這管 理模式仍在不斷地優(yōu)化、上升和提煉。本冊中收進的幾篇文章是 通過新聞界的眼光對OEC的透視，希望對您了解海爾OEC管理能有 所借鑒和啟迪。 OEC方法的實際運用 海爾管理模式概述 1、OEC管理法 “OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的縮寫。 “OEC”內(nèi)容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 “OEC”管理法也可表示為： 日事日畢 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三個體系構(gòu)成： 目標(biāo)體系→日清體系→激勵機制 首先確立目標(biāo)； 日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作； 日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵掛鉤才有效。 OEC的源頭——斜坡球體定律 [pic] 斜坡球體定律 企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部 員工情性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜玻（市場）上的位 置保持不下滑，就需要強化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力。 “斜坡球體定律”在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發(fā)展定律”，它也道出了企業(yè)發(fā)展 的一般規(guī)律。 “斜坡球體定律”列的公式是：A=(F動- F阻)／M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè) 的規(guī)模成反比。其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F動代表企業(yè)發(fā)展的動力之和(F動1＋ F動2＋F動3)——企業(yè)的動力有三個： 一是基礎(chǔ)管理的止退力； 二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力； 三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴大的推動力； F阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海爾常談到的阻力有兩個： 一是來自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力； 二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力；M代表企業(yè)的質(zhì)量。 即規(guī)模。海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使F動1＞F阻1；日清日商解決 速度的問題，使F動2＋F動3＞F阻2。 海爾的管理模式——OEC（日事日畢，日清日高），就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題 。 海爾從1989年開始搞日清日高管理，主要針對當(dāng)時企業(yè)管理上普遍存在的一個問題，即 管理對過程控制不細(xì)。生產(chǎn)制造過程中到處是“金”，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴(yán) 重的浪費。為解決這一問題，海爾提出搞日日清，即每天對各種消耗和質(zhì)量進行清理， 找出原因和落實責(zé)任，做不到日清，不準(zhǔn)下班回家。這就是日清日高管理法的雛形。張 瑞敏發(fā)現(xiàn)這是一種非常實用而有效的辦法，于是加以推廣，并在其他工作中應(yīng)用。通過 ISO9001認(rèn)證后，這一管理思想和方法得到完善，形成了現(xiàn)在的OEC管理法。 用斜坡球體論來比喻，OEC在管理上的深層含義有三： （1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會下滑，就不可能成功 。 （2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反 復(fù)，也就是說止檔自己也會松動下滑，需要不斷地加固。管理是一項笨功夫，沒有一種 一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。 （3）管理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，管理思想也要跟著提高。管理無 定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教 條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。 OEC的基本框架 OEC管理法由三個基本框架—— [pic] 目標(biāo)系統(tǒng)、 [pic] 日清控制系統(tǒng) [pic] 有效激勵機制組成 OEC是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾企業(yè)集團對外擴張、推行統(tǒng)一管理的基本模式， 也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。 [pic] 目標(biāo)系統(tǒng) [pic] 目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達到的目標(biāo)。目標(biāo)提出的高度必須依據(jù)市場競爭的需 要，低于競爭對手就毫無意義。 [pic] 海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時，確定爭中國第一的目標(biāo)，1988年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌 。隨即又確定創(chuàng)國際名牌的目標(biāo)，從出口策略上僵持先難后易，先進入發(fā)達國家，形 成高屋建瓴之勢，再進入發(fā)展中國家。目前產(chǎn)品已出口102個國家和地區(qū)。 [pic] 目標(biāo)的實施首先是將總目標(biāo)運用目標(biāo)管理的方法，分解為各部門的子目標(biāo)，再由子目 標(biāo)分解為每個員工的具體目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實到具體的責(zé)任人身上。在 日清日高管理法中，目標(biāo)的建立有這樣幾個重要特征： [pic] 指標(biāo)具體，可以度量。 如在質(zhì)量管理上，海爾把156個工序的545項責(zé)任進行價值量化并匯編成小冊子， 小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。 [pic] 目標(biāo)分解時堅持責(zé)任到人的原則。 各項工作都按標(biāo)準(zhǔn)進行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作 程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考 核有據(jù)可循。海爾對每一臺冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準(zhǔn)出二 等品。 [pic] 做到管理不漏項。 企業(yè)中的每件物品（大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責(zé)任人，并在 每件實物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就 連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。 [pic] 這樣一個目標(biāo)系統(tǒng)就保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有 序的管理控制狀態(tài)。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚 自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企 業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。 [pic] 日清控制系統(tǒng) [pic] 日清系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實現(xiàn)的支持系統(tǒng)。 海爾在實踐中建立起一個每人、每天對自己所從事的每件事進行清理、檢查的“日日 清”控制系統(tǒng)。它包括兩個方面： [pic] 一是“日事日畢”。即對當(dāng)天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象），在當(dāng)天弄清原因，分清責(zé) 任，即使采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實現(xiàn)。如工人使用的“3E” 卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結(jié)果。 [pic] 二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅持每天提 高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。 [pic] “日清”控制在具體操作上有兩種方式： [pic] 一是全體員工的自我日清； [pic] 二是職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔(dān)的 管理職能和管理對象進行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復(fù)審。 [pic] 組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩 條主線。兩者結(jié)合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò)體系。 [pic] 無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進行清理，并將 清理結(jié)果每天記入日清管理臺帳。 [pic] 日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審。 沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達到預(yù)期效果。所以在 日清中重點抓管理層的一級級復(fù)審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。在現(xiàn)場設(shè)立“日清 欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。 如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標(biāo)值。 [pic] 有效激勵機制 [pic] 激勵機制是日清控制系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的保證條件。海爾在激勵政策上堅持的原則：一是 公開、公平、公正。 [pic] 一是通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相 對公平。 [pic] 二是要有合理的計算依據(jù)，如海爾實行的計點工資，從12個方面對每個崗位進行了半 年多的測評，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。所謂“計點工資”，是將一線職工 工資的100%與獎金捆在一起，按點數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上，又進一步在一、二、三線對 每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質(zhì)量直接掛鉤，多勞多 得。 [pic] 在激勵的方法上，海爾更多地采用及時激勵的方式。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價 值券，員工們?nèi)耸忠槐举|(zhì)量價值券手冊，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn) 的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任 價值及每個缺陷應(yīng)扣多少錢，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價值券，由責(zé)任人簽收 ；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質(zhì) 檢員進行罰款。質(zhì)量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。 OEC的形式與內(nèi)容 在上面的框架之下，設(shè)立“三本帳”、“三個表”。 “三本帳”是指公司管理工作總帳、分廠、職能處室的管理工作分類帳和員工個人的 管理工作明細(xì)帳。 管理工作總是指公司年度方針目標(biāo)展開實施對策表，它按工作的目標(biāo)值、確立目標(biāo) 、現(xiàn)狀及難點實施對策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一 格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點進行 詳細(xì)分析和分解，由總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進行考核獎懲。 管理工作分類帳，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實施對策表。它采用與公司相 同的格式，按工作分工和總帳中確定的主要責(zé)任進行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠 廠長簽發(fā)執(zhí)行。對職能部門，按其職能確定重點工作并分解到人。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量 體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進行分解和控制。對分廠則按產(chǎn) 量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個方面進行分解和控制。 管理工作明細(xì)帳，即工作控制日清臺帳，其格式為項目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進水平 、上期水平、本期目標(biāo)）價值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果 、實得總額和考核人。此帳按天進行動態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達到有效控 制和糾偏的目的。 “三個表”指日清欄、3E卡和現(xiàn)場管理日清表。 日清欄由兩部分組成： 一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、 設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)和勞動紀(jì)律等方面的實際情況每2小時由職能巡檢 人員登記填寫一次，公布于眾。 另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的記錄和每天的日清欄考評意見， 它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。 3E卡，指“3E日清工作記錄卡”。 “3E”為每天、每人、每個方面三個英文單詞的開頭字母。 3E卡將每個員工每天工作的七個要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明 生產(chǎn)、勞動紀(jì)律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記帳、檢查確認(rèn)， 車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計件工資。其計算公式為：崗位工資=點數(shù)× 點值×產(chǎn)量+各種獎罰。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說 話的公正性和權(quán)威性，保證了各項工作的有序運作。 管理員日清表， 由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分 析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率。 “日日清”的內(nèi)容分為區(qū)域（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場）日清和職能日清。 區(qū)域日清主要包括七項內(nèi)容，即： 1. 質(zhì)量日清。主要對當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析 與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量價值券等情況進行清理。 2. 工藝日清。主要對當(dāng)天的首件檢驗結(jié)果與其他工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對比情 況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進行清理。 3. 設(shè)備日清。主要對設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等情況進 行清理。 4. 物耗日清。主要對材料超耗部分按質(zhì)量、設(shè)備、原材料、能源、人員素質(zhì)等方 面的原因與責(zé)任進行分類清理。 5. 生產(chǎn)計劃日清。主要對生產(chǎn)進度及影響原因、實際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施 與結(jié)果、責(zé)任等情況進行清理。 6. 文明生產(chǎn)日清。主要對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進行清理。 7. 勞動紀(jì)律日清。主要是對勞動紀(jì)律執(zhí)行情況進行清理。 上述七項日清內(nèi)容， 是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進行清理，并把清理情況及結(jié)果填 入“3E”卡。 區(qū)域日清所要解決的主要問題是： 各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項內(nèi)容的受控狀況； 發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測算。 職能日清， 是各職能部門對本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進行的日清。它含兩部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn) 場，按“5W3H1S”九個因素進行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時填入相應(yīng)區(qū)域的“日清欄” 。 “5W3H1S”是： 1. WHAT：何項工作發(fā)生了何問題 2. WHERE：問題發(fā)生在何地 3. WHEN：問題發(fā)生在何時 4. WHO：問題的責(zé)任者 5. WHY：發(fā)生問題的原...
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