HR經(jīng)理訪談(doc)
石油王國，如日中天 ——談bp的人才戰(zhàn)略 英國bp石油公司，是世界上第三大“石油大國”，公司已有100多年的歷史，但從公司近幾 年的一系列兼并活動來看，似乎現(xiàn)在才進入“壯年時期”。當WTO的腳步慢慢走進，許多跨 國公司加大對華投資已是大勢所趨，擴大投資意味著更多的就業(yè)機會，但它們的人才戰(zhàn) 略是什么？咱們先來聽聽bp的說法，把握方向，在心理上作好增加勝算的“武裝”。 bp公司在最近的幾年內，兼并了阿莫科、阿科、嘉士多等幾家在石油行業(yè)具有不小影 響的公司，實力倍增。同時，在華投資達25億美元，是迄今為止投資數(shù)目最大的外企。 與中國的合作歷史，應該追溯到70年代初期。當時發(fā)展剛處于起步階段的中國石油業(yè)需 要bp這樣擁有豐富經(jīng)驗的公司的幫助，近幾年以來，雙方的合作也由合作向合資轉變， 從“上油”向“下油”演變。近段時間bp與國內較大的幾家公司如中國海洋石油集團公司、 中國石化等以合資或購股方式進行的合作，數(shù)目之大，令人難以相信。 bp——beyond potrol,源自于石油又超越石油。 良才難覓 bp在中國大規(guī)模投資，必然會帶來相應的人才需求。但是哪些人才會是熱點？ BP（中國）政府及公共事務部經(jīng)理易岷先生認為：“Thinking International","Doing Local"的人才是公司長遠發(fā)展需要的人才。也就是說，既能在觀念上與國際接軌，又了 解國內具體情況，能夠根據(jù)當?shù)?、當時的情況進行“操作”的人才，是今后人才需求的熱 點。 具體的來說，公司對人才的需求面是很廣泛的，如IT、管理、財務、石油人才等等都 需要。公司人事經(jīng)理 丁文靜小姐補充道，從人才的能力上來分，公司需要專業(yè)人才、通用人才和管理人才。 同時由于公司與國內的合作方式已由建立聯(lián)絡性網(wǎng)點向今天的項目、資金合作轉變，機 構的變化也導致了人才的變化，需求重點已由石油開發(fā)等專業(yè)人才，轉為財務、市場和 商務人才。 易岷先生認為在這個問題上，需要改變一下思路，我們不是問“現(xiàn)在需要多少人才”， 而是問“我們有多少人才能夠符合企業(yè)的要求”。現(xiàn)在許多跨國公司有不少高層、高級職 位急需人才，隨著對華投資的擴大，這種職位更多，但沒有合適的人才來填補這些職位 。很矛盾的是，中國人口眾多，但真正適合高層職位、稱得上是高素質的人才并不是很 多。同時當前人才解決實際問題的能力和方法都很缺乏。許多人還抱著“知識惟上”的觀 點，但實際上，知識的更新多快？擁有多少知識并不是一個人的優(yōu)勢，而你所獲得的技 能和方法，卻能使你一輩子享用不盡，也是你在“市場上”揮灑自如的資本。 全球化操作 bp是最早應用高科技的公司之一，公司的每一位員工都有一個“Password”，不論他(她) 處于地球的任何一個地方，只要有一個終端，他(她)就可以獲得需要的公司信息。 所以，當公司內部有職位空缺時，首先會在公司內部網(wǎng)上公布，進行招聘，這一個內 部公開網(wǎng)不僅指的是北京，還包括全球。在北京的員工可以應聘英國的空缺職位，上海 的可以應聘北京的職位，只要他愿意，也符合公司的需要。 公司同時也對外招聘，方式很多，有通過熟人推薦的、登報發(fā)布廣告、網(wǎng)絡廣告以及 關鍵職位人員通過獵頭公司來物色等多種方式。 在對求職者進行篩選時，有時是集體性的，有時是由業(yè)務經(jīng)理個別面試，但有一點是 相同的：大家都需要通過公司的專門測試。測試的試題包括專用知識和專業(yè)技能兩部分 。易岷先生強調，大家不必因為自己的專業(yè)與石油無關而不敢上門求職。首先在觀念上 要打破，學什么就要從事什么職業(yè)的僵化思想，將所學專業(yè)與實際職業(yè)結合起來。同時 行業(yè)的界限也應打破，這恰恰也是今后職業(yè)發(fā)展對個體的挑戰(zhàn)所在。 由于公司是全球性的，人員的互動很容易，北京的人才可以派往外地，甚至是國外工 作。公司員工總數(shù)達到10萬人。而且這是一個全球性的公司，不同種族、膚色、語言的 人在這里都能獲得同等的機會。公司能包容多種文化，尊重大家的不同文化背景，以及 習俗。 每年bp全球的所有分公司，都有一個員工滿意度調查，做得相當詳細、具體，的一個 方面員工可以對年初公司的的承諾兌現(xiàn)度進行打分，另一方面大家可以提出對公司的愿 望或者說需要改進的地方。而身處英國總部管理委員會的委員們，如果需要了解分布在 全世界150個UNIT的員工滿意度，只需輕輕點擊公司內部網(wǎng)就可以。 “員工滿意度”也是委員們考核分公司業(yè)績的內容之一。 為個人創(chuàng)造事業(yè) bp的“吸引力”究竟在哪里？ 易岷先生根據(jù)需求的不同對擇業(yè)者進行分割，他認為擇業(yè)者有以下幾種類型：重薪酬 型、重穩(wěn)定型、重事業(yè)發(fā)展前景型、個人興趣擇業(yè)型。顯然bp不是適合于任何人的“口味 ”的。 bp不是薪酬最高的企業(yè)，但它的優(yōu)勢在于，第一，它是一個有著100多年歷史的公司 ，有良好的體制和管理基礎；第二，這是一個系統(tǒng)學習知識的地方；第三，在這里有良 好的事業(yè)發(fā)展前景，我們會努力培養(yǎng)員工成為某一領域的專才或管理人才。 在公司的員工，管理者會幫助個人制定完善的PDP（people develop project,即個人發(fā)展計劃）。新員工進入公司，公司會和他制定業(yè)績合同：未來的一年 要提供什么樣的服務？掌握什么樣的技能？達到什么樣的目標？然后年底進行審核。例 如，你在進入公司時制定的目標是幾年內要成為總裁，年底考核時，你的經(jīng)理會很誠懇 地告訴你，你的優(yōu)勢是什么，缺點是哪些，要成為總裁，需要在哪些方面進行改進。然 后幫你制定下一步的計劃。當然，在評比時，你也可以對你的上司打分，而不必擔心會 遭到報復。 在bp，員工每年有8天的在職培訓時間，他可以選擇全脫產或在職形式。培訓分為部 門組織的內部培訓和專門培訓公司操作的外部培訓兩種，內部培訓主要集中在企業(yè)文化 、知識技能方面；外部培訓則偏重于管理技能和方法。 易岷強調，公司的任何培訓，都是根據(jù)不同的崗位來設計的，而這種設計又建立在對 員工需求分析的基礎上，根據(jù)員工本人的受教育背景、技能、特長、崗位要求，以及員 工未來發(fā)展方向，來設計培訓計劃和課程。 MANDY小姐舉了一個例子，比如說一個新秘書的培訓，公司會在前6個月對她的語言、 禮儀基本的電腦操作技能、財務常識、市場、銷售知識進行培訓。雖然，市場、銷售及 財務不是秘書必須精熟的，但這種培訓可以讓秘書具有全局觀念，同時，一旦日后轉行 ，也有基礎。 讓有能力的員工優(yōu)先培訓 ——LG電子（中國）培訓中心首席代表柳在洙談員工培訓 年收益達540億美元的韓國LG集團，在全球擁有10萬名員工，目前它在中國的員工也有1 萬多人。LG認為，只有最好的員工才能塑造最好的產品和企業(yè)?，F(xiàn)任LG電子（中國）培 訓中心首席代表的柳在洙先生把員工培訓總結為五大特點—— 培訓課程：為每個員工量身定做 LG的“核心力量”是“革新”（innovation）、“開放”（openness）、“伙伴關系”（partne rship）。明確的企業(yè)價值觀，使員工有一致的思考方式和行動方式。LG把員工分為“技 術職社員”和“經(jīng)營職社員”兩大部分。培訓中心根據(jù)員工的不同要求為其設立不同內容的 課程，然后讓各部門員工選擇參加。培訓分“必修”和“選修”兩部分。公司文化、思維理 念的培訓課程通常是“必修”，非常專業(yè)化的課程一般為“選修”。通過這樣的課程設計， 把公司的經(jīng)營目標與員工的專業(yè)要求很好的結合在了一起，讓員工在了解公司文化、公 司“核心力量”的基礎上得到了最需要的專業(yè)培訓。 好的培訓：給有能力的員工 在LG，每個員工的培訓機會不是均等的。新員工只有一些最基本的培訓，而做到高層管 理者的員工，則有去韓國總部培訓中心、或去國外參加專門培訓、或去進修MBA之類的機 會。公司的很多課程都是專門為“核心人才”設立的?！白層心芰Φ娜讼扰嘤枴?，有發(fā)展?jié)?力的員工的培訓機會更多。柳在洙說：“這是鼓勵員工努力工作的一種很好的方式。” 培訓新渠道：IBL課程 IBL是Internet Based Learning的縮寫,即基于互聯(lián)網(wǎng)的學習。公司設計了以網(wǎng)絡為基礎的學習軟件，活用網(wǎng)絡 提供的資源，以遠程教育的形式營造有利的環(huán)境來促進學習。目前LG開發(fā)的課程有《新入 社員課程》、《社員能力向上課程》、《超一流親切課程》。把培訓的課程輸?shù)杰洷P里，每個 員工可以隨時隨地按照自己的方式和進度進行自我培訓，完成課程中的課題，最后指導 人員會把這種學習的效果評估反饋給員工。另外，LG有全球性的Internet，中國和韓國 可直接交流課程的各種設置、培訓的方式和方向等等。例如在中國可以查看韓國培訓中 心的課程運營表，決定是否參加某個課程。 培訓目的：更好地為顧客服務 LG的經(jīng)營理念就是“經(jīng)營以人為本，為顧客創(chuàng)造價值”。在LG電子的培訓課程里有一門叫 做“顧客滿足的課程”，課程的目的就是培養(yǎng)顧客至上的思維方式和行為方式。課程的內 容從接待顧客的心態(tài)、著裝、表情、語言、問候、電話應答等細節(jié)，到為顧客服務的心 態(tài)、行動、處理顧客投訴的原則等等。同時，各工廠都有專門的培訓場地，以便及時地 根據(jù)顧客的要求進行專門的培訓。LG 還專門為自己的培訓師開設了“社內講師養(yǎng)成課程”。另外公司有時也會請韓國總部的講 師來中國培訓員工，有時也會把中國公司的培訓師送到韓國總部培訓中心去學習。 員工培訓：永不放棄 柳在洙說，1997年亞洲經(jīng)濟危機的時候，好多韓國公司都取消了自己的培訓機構，以節(jié) 約開支。因為培訓的部門往往不能直接給公司帶來經(jīng)濟效益，相反需要公司大量投資。 在這種情況下，LG公司也曾有人提出把培訓中心從公司中分離出去，這樣總公司就不用 為培訓再進行直接投資。但是LG的高層并沒有同意這個提議，反而增加了培訓投資。在 最困難的時候，公司沒有放棄對員工的培訓，反而更加重視。因為，公司永遠都把員工 培訓看成是公司發(fā)展戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。目前LG電子（中國）有限公司專門的培訓場地 也正在籌建之中。其中北京的一個培訓場地僅裝修費用就達100萬元左右，另外一個培訓 基地設在秦皇島?！肮緸槊恳粋€員工提供充分發(fā)掘自己潛能的機會?！绷阡ㄗ詈笳f。 德國默克世界上最古老的制藥公司 ——訪默克公司駐京代表處人事行政經(jīng)理徐琨女士 德國默克公司創(chuàng)建于1668年，是世界上最悠久的制藥公司之一，業(yè)務涉及醫(yī)藥和化工， 目前在全世界47個國家設立子公司或工廠，產品銷往全球100多個國家。1999年《財富》雜 志世界500強之一，于1994年設立北京代表處。 德國默克——員工是我們事業(yè)的基礎 默克公司駐京代表處人事行政經(jīng)理徐琨女士是個外向開朗的人，她快人快語：“我們在中 國找到的是最好的醫(yī)藥代表，無論是藥學、醫(yī)學專業(yè)背景還是綜合素質、敬業(yè)精神都相 當不錯?！?默克公司在華銷售的藥品主要是處方藥。由于這個原因，藥品本身的功能、適應癥及副 作用、舉行專業(yè)的講座、病人教育以及極具學術和臨床經(jīng)驗的醫(yī)學專家交流，這對業(yè)務 代表來說是一項很有挑戰(zhàn)性的工作。所以，盡管員工有很好的教育背景，但是醫(yī)藥代表 再學習活動比較多，對他們的再學習能力、領悟能力、溝通能力要求很高。 不過，在醫(yī)藥領域醫(yī)藥代表的流動率是很高的。徐琨經(jīng)理認為原因有以下幾方面：一方 面是由市場的情況決定的，世界前50位的制藥企業(yè)幾乎都進入了中國市場，同行業(yè)之間 的競爭也必然反映到人才上；其次，業(yè)務代表工作的挑戰(zhàn)性和壓力也是造成流動率高的 一個原因；最后，哪一種工作距離市場近，它的流動率就高。醫(yī)藥代表與人的交往接觸 多，流動的機會自然也就比較多。徐經(jīng)理說：“流動固然能給公司帶來活力，但對公司的 影響也不小。招一個新員工又需要從頭培養(yǎng)，雇傭成本、培訓成本、時間成本、機會成 本等等都是一筆不小的開支。但幸好，公司實行的一些政策為公司保存了主要骨干，已 形成一支穩(wěn)定的隊伍?！?當員工去意已絕時，公司自然會放行。但是，對于那些業(yè)務骨干，公司將會盡全力挽留 ，“我們盡量把工作做在人才要走之前，不要等他提出離開才挽留?！钡@個挽留是有條 件的，它不能影響公司整體戰(zhàn)略。 鼓勵學習 默克制藥集團公司本著“員工是我們事業(yè)成功的基礎”的一貫原則，將年輕員工的培訓作 為集團發(fā)展的一項極其重要的任務。每年為大約8000名員工提供不同的培訓，為此付出 的培訓費用達每年2000萬馬克。 預算緊張時期，許多公司會將培訓計劃從公司整體計劃中直接壓縮甚至取消，因為培訓 被認為是一項“成本”，不能在短期內為公司帶來直接的經(jīng)濟利益。但默克不認同這種看 法，他們相信，從長遠來看，對培訓的投入應該更要當作是一項“投資”，肯定會獲得回 報。同時員工在培訓中能獲得許多東西，他們將這看作是來之不易的學習充電機會，從 而增強了對企業(yè)的歸屬感。 默克北京代表處的培訓分兩部分，一部分是公...
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