HR經(jīng)理訪談(doc)
綜合能力考核表詳細內容
HR經(jīng)理訪談(doc)
石油王國,如日中天 ——談bp的人才戰(zhàn)略 英國bp石油公司,是世界上第三大“石油大國”,公司已有100多年的歷史,但從公司近幾 年的一系列兼并活動來看,似乎現(xiàn)在才進入“壯年時期”。當WTO的腳步慢慢走進,許多跨 國公司加大對華投資已是大勢所趨,擴大投資意味著更多的就業(yè)機會,但它們的人才戰(zhàn) 略是什么?咱們先來聽聽bp的說法,把握方向,在心理上作好增加勝算的“武裝”。 bp公司在最近的幾年內,兼并了阿莫科、阿科、嘉士多等幾家在石油行業(yè)具有不小影 響的公司,實力倍增。同時,在華投資達25億美元,是迄今為止投資數(shù)目最大的外企。 與中國的合作歷史,應該追溯到70年代初期。當時發(fā)展剛處于起步階段的中國石油業(yè)需 要bp這樣擁有豐富經(jīng)驗的公司的幫助,近幾年以來,雙方的合作也由合作向合資轉變, 從“上油”向“下油”演變。近段時間bp與國內較大的幾家公司如中國海洋石油集團公司、 中國石化等以合資或購股方式進行的合作,數(shù)目之大,令人難以相信。 bp——beyond potrol,源自于石油又超越石油。 良才難覓 bp在中國大規(guī)模投資,必然會帶來相應的人才需求。但是哪些人才會是熱點? BP(中國)政府及公共事務部經(jīng)理易岷先生認為:“Thinking International","Doing Local"的人才是公司長遠發(fā)展需要的人才。也就是說,既能在觀念上與國際接軌,又了 解國內具體情況,能夠根據(jù)當?shù)?、當時的情況進行“操作”的人才,是今后人才需求的熱 點。 具體的來說,公司對人才的需求面是很廣泛的,如IT、管理、財務、石油人才等等都 需要。公司人事經(jīng)理 丁文靜小姐補充道,從人才的能力上來分,公司需要專業(yè)人才、通用人才和管理人才。 同時由于公司與國內的合作方式已由建立聯(lián)絡性網(wǎng)點向今天的項目、資金合作轉變,機 構的變化也導致了人才的變化,需求重點已由石油開發(fā)等專業(yè)人才,轉為財務、市場和 商務人才。 易岷先生認為在這個問題上,需要改變一下思路,我們不是問“現(xiàn)在需要多少人才”, 而是問“我們有多少人才能夠符合企業(yè)的要求”。現(xiàn)在許多跨國公司有不少高層、高級職 位急需人才,隨著對華投資的擴大,這種職位更多,但沒有合適的人才來填補這些職位 。很矛盾的是,中國人口眾多,但真正適合高層職位、稱得上是高素質的人才并不是很 多。同時當前人才解決實際問題的能力和方法都很缺乏。許多人還抱著“知識惟上”的觀 點,但實際上,知識的更新多快?擁有多少知識并不是一個人的優(yōu)勢,而你所獲得的技 能和方法,卻能使你一輩子享用不盡,也是你在“市場上”揮灑自如的資本。 全球化操作 bp是最早應用高科技的公司之一,公司的每一位員工都有一個“Password”,不論他(她) 處于地球的任何一個地方,只要有一個終端,他(她)就可以獲得需要的公司信息。 所以,當公司內部有職位空缺時,首先會在公司內部網(wǎng)上公布,進行招聘,這一個內 部公開網(wǎng)不僅指的是北京,還包括全球。在北京的員工可以應聘英國的空缺職位,上海 的可以應聘北京的職位,只要他愿意,也符合公司的需要。 公司同時也對外招聘,方式很多,有通過熟人推薦的、登報發(fā)布廣告、網(wǎng)絡廣告以及 關鍵職位人員通過獵頭公司來物色等多種方式。 在對求職者進行篩選時,有時是集體性的,有時是由業(yè)務經(jīng)理個別面試,但有一點是 相同的:大家都需要通過公司的專門測試。測試的試題包括專用知識和專業(yè)技能兩部分 。易岷先生強調,大家不必因為自己的專業(yè)與石油無關而不敢上門求職。首先在觀念上 要打破,學什么就要從事什么職業(yè)的僵化思想,將所學專業(yè)與實際職業(yè)結合起來。同時 行業(yè)的界限也應打破,這恰恰也是今后職業(yè)發(fā)展對個體的挑戰(zhàn)所在。 由于公司是全球性的,人員的互動很容易,北京的人才可以派往外地,甚至是國外工 作。公司員工總數(shù)達到10萬人。而且這是一個全球性的公司,不同種族、膚色、語言的 人在這里都能獲得同等的機會。公司能包容多種文化,尊重大家的不同文化背景,以及 習俗。 每年bp全球的所有分公司,都有一個員工滿意度調查,做得相當詳細、具體,的一個 方面員工可以對年初公司的的承諾兌現(xiàn)度進行打分,另一方面大家可以提出對公司的愿 望或者說需要改進的地方。而身處英國總部管理委員會的委員們,如果需要了解分布在 全世界150個UNIT的員工滿意度,只需輕輕點擊公司內部網(wǎng)就可以。 “員工滿意度”也是委員們考核分公司業(yè)績的內容之一。 為個人創(chuàng)造事業(yè) bp的“吸引力”究竟在哪里? 易岷先生根據(jù)需求的不同對擇業(yè)者進行分割,他認為擇業(yè)者有以下幾種類型:重薪酬 型、重穩(wěn)定型、重事業(yè)發(fā)展前景型、個人興趣擇業(yè)型。顯然bp不是適合于任何人的“口味 ”的。 bp不是薪酬最高的企業(yè),但它的優(yōu)勢在于,第一,它是一個有著100多年歷史的公司 ,有良好的體制和管理基礎;第二,這是一個系統(tǒng)學習知識的地方;第三,在這里有良 好的事業(yè)發(fā)展前景,我們會努力培養(yǎng)員工成為某一領域的專才或管理人才。 在公司的員工,管理者會幫助個人制定完善的PDP(people develop project,即個人發(fā)展計劃)。新員工進入公司,公司會和他制定業(yè)績合同:未來的一年 要提供什么樣的服務?掌握什么樣的技能?達到什么樣的目標?然后年底進行審核。例 如,你在進入公司時制定的目標是幾年內要成為總裁,年底考核時,你的經(jīng)理會很誠懇 地告訴你,你的優(yōu)勢是什么,缺點是哪些,要成為總裁,需要在哪些方面進行改進。然 后幫你制定下一步的計劃。當然,在評比時,你也可以對你的上司打分,而不必擔心會 遭到報復。 在bp,員工每年有8天的在職培訓時間,他可以選擇全脫產或在職形式。培訓分為部 門組織的內部培訓和專門培訓公司操作的外部培訓兩種,內部培訓主要集中在企業(yè)文化 、知識技能方面;外部培訓則偏重于管理技能和方法。 易岷強調,公司的任何培訓,都是根據(jù)不同的崗位來設計的,而這種設計又建立在對 員工需求分析的基礎上,根據(jù)員工本人的受教育背景、技能、特長、崗位要求,以及員 工未來發(fā)展方向,來設計培訓計劃和課程。 MANDY小姐舉了一個例子,比如說一個新秘書的培訓,公司會在前6個月對她的語言、 禮儀基本的電腦操作技能、財務常識、市場、銷售知識進行培訓。雖然,市場、銷售及 財務不是秘書必須精熟的,但這種培訓可以讓秘書具有全局觀念,同時,一旦日后轉行 ,也有基礎。 讓有能力的員工優(yōu)先培訓 ——LG電子(中國)培訓中心首席代表柳在洙談員工培訓 年收益達540億美元的韓國LG集團,在全球擁有10萬名員工,目前它在中國的員工也有1 萬多人。LG認為,只有最好的員工才能塑造最好的產品和企業(yè)?,F(xiàn)任LG電子(中國)培 訓中心首席代表的柳在洙先生把員工培訓總結為五大特點—— 培訓課程:為每個員工量身定做 LG的“核心力量”是“革新”(innovation)、“開放”(openness)、“伙伴關系”(partne rship)。明確的企業(yè)價值觀,使員工有一致的思考方式和行動方式。LG把員工分為“技 術職社員”和“經(jīng)營職社員”兩大部分。培訓中心根據(jù)員工的不同要求為其設立不同內容的 課程,然后讓各部門員工選擇參加。培訓分“必修”和“選修”兩部分。公司文化、思維理 念的培訓課程通常是“必修”,非常專業(yè)化的課程一般為“選修”。通過這樣的課程設計, 把公司的經(jīng)營目標與員工的專業(yè)要求很好的結合在了一起,讓員工在了解公司文化、公 司“核心力量”的基礎上得到了最需要的專業(yè)培訓。 好的培訓:給有能力的員工 在LG,每個員工的培訓機會不是均等的。新員工只有一些最基本的培訓,而做到高層管 理者的員工,則有去韓國總部培訓中心、或去國外參加專門培訓、或去進修MBA之類的機 會。公司的很多課程都是專門為“核心人才”設立的?!白層心芰Φ娜讼扰嘤枴?,有發(fā)展?jié)?力的員工的培訓機會更多。柳在洙說:“這是鼓勵員工努力工作的一種很好的方式。” 培訓新渠道:IBL課程 IBL是Internet Based Learning的縮寫,即基于互聯(lián)網(wǎng)的學習。公司設計了以網(wǎng)絡為基礎的學習軟件,活用網(wǎng)絡 提供的資源,以遠程教育的形式營造有利的環(huán)境來促進學習。目前LG開發(fā)的課程有《新入 社員課程》、《社員能力向上課程》、《超一流親切課程》。把培訓的課程輸?shù)杰洷P里,每個 員工可以隨時隨地按照自己的方式和進度進行自我培訓,完成課程中的課題,最后指導 人員會把這種學習的效果評估反饋給員工。另外,LG有全球性的Internet,中國和韓國 可直接交流課程的各種設置、培訓的方式和方向等等。例如在中國可以查看韓國培訓中 心的課程運營表,決定是否參加某個課程。 培訓目的:更好地為顧客服務 LG的經(jīng)營理念就是“經(jīng)營以人為本,為顧客創(chuàng)造價值”。在LG電子的培訓課程里有一門叫 做“顧客滿足的課程”,課程的目的就是培養(yǎng)顧客至上的思維方式和行為方式。課程的內 容從接待顧客的心態(tài)、著裝、表情、語言、問候、電話應答等細節(jié),到為顧客服務的心 態(tài)、行動、處理顧客投訴的原則等等。同時,各工廠都有專門的培訓場地,以便及時地 根據(jù)顧客的要求進行專門的培訓。LG 還專門為自己的培訓師開設了“社內講師養(yǎng)成課程”。另外公司有時也會請韓國總部的講 師來中國培訓員工,有時也會把中國公司的培訓師送到韓國總部培訓中心去學習。 員工培訓:永不放棄 柳在洙說,1997年亞洲經(jīng)濟危機的時候,好多韓國公司都取消了自己的培訓機構,以節(jié) 約開支。因為培訓的部門往往不能直接給公司帶來經(jīng)濟效益,相反需要公司大量投資。 在這種情況下,LG公司也曾有人提出把培訓中心從公司中分離出去,這樣總公司就不用 為培訓再進行直接投資。但是LG的高層并沒有同意這個提議,反而增加了培訓投資。在 最困難的時候,公司沒有放棄對員工的培訓,反而更加重視。因為,公司永遠都把員工 培訓看成是公司發(fā)展戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。目前LG電子(中國)有限公司專門的培訓場地 也正在籌建之中。其中北京的一個培訓場地僅裝修費用就達100萬元左右,另外一個培訓 基地設在秦皇島?!肮緸槊恳粋€員工提供充分發(fā)掘自己潛能的機會?!绷阡ㄗ詈笳f。 德國默克世界上最古老的制藥公司 ——訪默克公司駐京代表處人事行政經(jīng)理徐琨女士 德國默克公司創(chuàng)建于1668年,是世界上最悠久的制藥公司之一,業(yè)務涉及醫(yī)藥和化工, 目前在全世界47個國家設立子公司或工廠,產品銷往全球100多個國家。1999年《財富》雜 志世界500強之一,于1994年設立北京代表處。 德國默克——員工是我們事業(yè)的基礎 默克公司駐京代表處人事行政經(jīng)理徐琨女士是個外向開朗的人,她快人快語:“我們在中 國找到的是最好的醫(yī)藥代表,無論是藥學、醫(yī)學專業(yè)背景還是綜合素質、敬業(yè)精神都相 當不錯?!?默克公司在華銷售的藥品主要是處方藥。由于這個原因,藥品本身的功能、適應癥及副 作用、舉行專業(yè)的講座、病人教育以及極具學術和臨床經(jīng)驗的醫(yī)學專家交流,這對業(yè)務 代表來說是一項很有挑戰(zhàn)性的工作。所以,盡管員工有很好的教育背景,但是醫(yī)藥代表 再學習活動比較多,對他們的再學習能力、領悟能力、溝通能力要求很高。 不過,在醫(yī)藥領域醫(yī)藥代表的流動率是很高的。徐琨經(jīng)理認為原因有以下幾方面:一方 面是由市場的情況決定的,世界前50位的制藥企業(yè)幾乎都進入了中國市場,同行業(yè)之間 的競爭也必然反映到人才上;其次,業(yè)務代表工作的挑戰(zhàn)性和壓力也是造成流動率高的 一個原因;最后,哪一種工作距離市場近,它的流動率就高。醫(yī)藥代表與人的交往接觸 多,流動的機會自然也就比較多。徐經(jīng)理說:“流動固然能給公司帶來活力,但對公司的 影響也不小。招一個新員工又需要從頭培養(yǎng),雇傭成本、培訓成本、時間成本、機會成 本等等都是一筆不小的開支。但幸好,公司實行的一些政策為公司保存了主要骨干,已 形成一支穩(wěn)定的隊伍?!?當員工去意已絕時,公司自然會放行。但是,對于那些業(yè)務骨干,公司將會盡全力挽留 ,“我們盡量把工作做在人才要走之前,不要等他提出離開才挽留?!钡@個挽留是有條 件的,它不能影響公司整體戰(zhàn)略。 鼓勵學習 默克制藥集團公司本著“員工是我們事業(yè)成功的基礎”的一貫原則,將年輕員工的培訓作 為集團發(fā)展的一項極其重要的任務。每年為大約8000名員工提供不同的培訓,為此付出 的培訓費用達每年2000萬馬克。 預算緊張時期,許多公司會將培訓計劃從公司整體計劃中直接壓縮甚至取消,因為培訓 被認為是一項“成本”,不能在短期內為公司帶來直接的經(jīng)濟利益。但默克不認同這種看 法,他們相信,從長遠來看,對培訓的投入應該更要當作是一項“投資”,肯定會獲得回 報。同時員工在培訓中能獲得許多東西,他們將這看作是來之不易的學習充電機會,從 而增強了對企業(yè)的歸屬感。 默克北京代表處的培訓分兩部分,一部分是公...
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石油王國,如日中天 ——談bp的人才戰(zhàn)略 英國bp石油公司,是世界上第三大“石油大國”,公司已有100多年的歷史,但從公司近幾 年的一系列兼并活動來看,似乎現(xiàn)在才進入“壯年時期”。當WTO的腳步慢慢走進,許多跨 國公司加大對華投資已是大勢所趨,擴大投資意味著更多的就業(yè)機會,但它們的人才戰(zhàn) 略是什么?咱們先來聽聽bp的說法,把握方向,在心理上作好增加勝算的“武裝”。 bp公司在最近的幾年內,兼并了阿莫科、阿科、嘉士多等幾家在石油行業(yè)具有不小影 響的公司,實力倍增。同時,在華投資達25億美元,是迄今為止投資數(shù)目最大的外企。 與中國的合作歷史,應該追溯到70年代初期。當時發(fā)展剛處于起步階段的中國石油業(yè)需 要bp這樣擁有豐富經(jīng)驗的公司的幫助,近幾年以來,雙方的合作也由合作向合資轉變, 從“上油”向“下油”演變。近段時間bp與國內較大的幾家公司如中國海洋石油集團公司、 中國石化等以合資或購股方式進行的合作,數(shù)目之大,令人難以相信。 bp——beyond potrol,源自于石油又超越石油。 良才難覓 bp在中國大規(guī)模投資,必然會帶來相應的人才需求。但是哪些人才會是熱點? BP(中國)政府及公共事務部經(jīng)理易岷先生認為:“Thinking International","Doing Local"的人才是公司長遠發(fā)展需要的人才。也就是說,既能在觀念上與國際接軌,又了 解國內具體情況,能夠根據(jù)當?shù)?、當時的情況進行“操作”的人才,是今后人才需求的熱 點。 具體的來說,公司對人才的需求面是很廣泛的,如IT、管理、財務、石油人才等等都 需要。公司人事經(jīng)理 丁文靜小姐補充道,從人才的能力上來分,公司需要專業(yè)人才、通用人才和管理人才。 同時由于公司與國內的合作方式已由建立聯(lián)絡性網(wǎng)點向今天的項目、資金合作轉變,機 構的變化也導致了人才的變化,需求重點已由石油開發(fā)等專業(yè)人才,轉為財務、市場和 商務人才。 易岷先生認為在這個問題上,需要改變一下思路,我們不是問“現(xiàn)在需要多少人才”, 而是問“我們有多少人才能夠符合企業(yè)的要求”。現(xiàn)在許多跨國公司有不少高層、高級職 位急需人才,隨著對華投資的擴大,這種職位更多,但沒有合適的人才來填補這些職位 。很矛盾的是,中國人口眾多,但真正適合高層職位、稱得上是高素質的人才并不是很 多。同時當前人才解決實際問題的能力和方法都很缺乏。許多人還抱著“知識惟上”的觀 點,但實際上,知識的更新多快?擁有多少知識并不是一個人的優(yōu)勢,而你所獲得的技 能和方法,卻能使你一輩子享用不盡,也是你在“市場上”揮灑自如的資本。 全球化操作 bp是最早應用高科技的公司之一,公司的每一位員工都有一個“Password”,不論他(她) 處于地球的任何一個地方,只要有一個終端,他(她)就可以獲得需要的公司信息。 所以,當公司內部有職位空缺時,首先會在公司內部網(wǎng)上公布,進行招聘,這一個內 部公開網(wǎng)不僅指的是北京,還包括全球。在北京的員工可以應聘英國的空缺職位,上海 的可以應聘北京的職位,只要他愿意,也符合公司的需要。 公司同時也對外招聘,方式很多,有通過熟人推薦的、登報發(fā)布廣告、網(wǎng)絡廣告以及 關鍵職位人員通過獵頭公司來物色等多種方式。 在對求職者進行篩選時,有時是集體性的,有時是由業(yè)務經(jīng)理個別面試,但有一點是 相同的:大家都需要通過公司的專門測試。測試的試題包括專用知識和專業(yè)技能兩部分 。易岷先生強調,大家不必因為自己的專業(yè)與石油無關而不敢上門求職。首先在觀念上 要打破,學什么就要從事什么職業(yè)的僵化思想,將所學專業(yè)與實際職業(yè)結合起來。同時 行業(yè)的界限也應打破,這恰恰也是今后職業(yè)發(fā)展對個體的挑戰(zhàn)所在。 由于公司是全球性的,人員的互動很容易,北京的人才可以派往外地,甚至是國外工 作。公司員工總數(shù)達到10萬人。而且這是一個全球性的公司,不同種族、膚色、語言的 人在這里都能獲得同等的機會。公司能包容多種文化,尊重大家的不同文化背景,以及 習俗。 每年bp全球的所有分公司,都有一個員工滿意度調查,做得相當詳細、具體,的一個 方面員工可以對年初公司的的承諾兌現(xiàn)度進行打分,另一方面大家可以提出對公司的愿 望或者說需要改進的地方。而身處英國總部管理委員會的委員們,如果需要了解分布在 全世界150個UNIT的員工滿意度,只需輕輕點擊公司內部網(wǎng)就可以。 “員工滿意度”也是委員們考核分公司業(yè)績的內容之一。 為個人創(chuàng)造事業(yè) bp的“吸引力”究竟在哪里? 易岷先生根據(jù)需求的不同對擇業(yè)者進行分割,他認為擇業(yè)者有以下幾種類型:重薪酬 型、重穩(wěn)定型、重事業(yè)發(fā)展前景型、個人興趣擇業(yè)型。顯然bp不是適合于任何人的“口味 ”的。 bp不是薪酬最高的企業(yè),但它的優(yōu)勢在于,第一,它是一個有著100多年歷史的公司 ,有良好的體制和管理基礎;第二,這是一個系統(tǒng)學習知識的地方;第三,在這里有良 好的事業(yè)發(fā)展前景,我們會努力培養(yǎng)員工成為某一領域的專才或管理人才。 在公司的員工,管理者會幫助個人制定完善的PDP(people develop project,即個人發(fā)展計劃)。新員工進入公司,公司會和他制定業(yè)績合同:未來的一年 要提供什么樣的服務?掌握什么樣的技能?達到什么樣的目標?然后年底進行審核。例 如,你在進入公司時制定的目標是幾年內要成為總裁,年底考核時,你的經(jīng)理會很誠懇 地告訴你,你的優(yōu)勢是什么,缺點是哪些,要成為總裁,需要在哪些方面進行改進。然 后幫你制定下一步的計劃。當然,在評比時,你也可以對你的上司打分,而不必擔心會 遭到報復。 在bp,員工每年有8天的在職培訓時間,他可以選擇全脫產或在職形式。培訓分為部 門組織的內部培訓和專門培訓公司操作的外部培訓兩種,內部培訓主要集中在企業(yè)文化 、知識技能方面;外部培訓則偏重于管理技能和方法。 易岷強調,公司的任何培訓,都是根據(jù)不同的崗位來設計的,而這種設計又建立在對 員工需求分析的基礎上,根據(jù)員工本人的受教育背景、技能、特長、崗位要求,以及員 工未來發(fā)展方向,來設計培訓計劃和課程。 MANDY小姐舉了一個例子,比如說一個新秘書的培訓,公司會在前6個月對她的語言、 禮儀基本的電腦操作技能、財務常識、市場、銷售知識進行培訓。雖然,市場、銷售及 財務不是秘書必須精熟的,但這種培訓可以讓秘書具有全局觀念,同時,一旦日后轉行 ,也有基礎。 讓有能力的員工優(yōu)先培訓 ——LG電子(中國)培訓中心首席代表柳在洙談員工培訓 年收益達540億美元的韓國LG集團,在全球擁有10萬名員工,目前它在中國的員工也有1 萬多人。LG認為,只有最好的員工才能塑造最好的產品和企業(yè)?,F(xiàn)任LG電子(中國)培 訓中心首席代表的柳在洙先生把員工培訓總結為五大特點—— 培訓課程:為每個員工量身定做 LG的“核心力量”是“革新”(innovation)、“開放”(openness)、“伙伴關系”(partne rship)。明確的企業(yè)價值觀,使員工有一致的思考方式和行動方式。LG把員工分為“技 術職社員”和“經(jīng)營職社員”兩大部分。培訓中心根據(jù)員工的不同要求為其設立不同內容的 課程,然后讓各部門員工選擇參加。培訓分“必修”和“選修”兩部分。公司文化、思維理 念的培訓課程通常是“必修”,非常專業(yè)化的課程一般為“選修”。通過這樣的課程設計, 把公司的經(jīng)營目標與員工的專業(yè)要求很好的結合在了一起,讓員工在了解公司文化、公 司“核心力量”的基礎上得到了最需要的專業(yè)培訓。 好的培訓:給有能力的員工 在LG,每個員工的培訓機會不是均等的。新員工只有一些最基本的培訓,而做到高層管 理者的員工,則有去韓國總部培訓中心、或去國外參加專門培訓、或去進修MBA之類的機 會。公司的很多課程都是專門為“核心人才”設立的?!白層心芰Φ娜讼扰嘤枴?,有發(fā)展?jié)?力的員工的培訓機會更多。柳在洙說:“這是鼓勵員工努力工作的一種很好的方式。” 培訓新渠道:IBL課程 IBL是Internet Based Learning的縮寫,即基于互聯(lián)網(wǎng)的學習。公司設計了以網(wǎng)絡為基礎的學習軟件,活用網(wǎng)絡 提供的資源,以遠程教育的形式營造有利的環(huán)境來促進學習。目前LG開發(fā)的課程有《新入 社員課程》、《社員能力向上課程》、《超一流親切課程》。把培訓的課程輸?shù)杰洷P里,每個 員工可以隨時隨地按照自己的方式和進度進行自我培訓,完成課程中的課題,最后指導 人員會把這種學習的效果評估反饋給員工。另外,LG有全球性的Internet,中國和韓國 可直接交流課程的各種設置、培訓的方式和方向等等。例如在中國可以查看韓國培訓中 心的課程運營表,決定是否參加某個課程。 培訓目的:更好地為顧客服務 LG的經(jīng)營理念就是“經(jīng)營以人為本,為顧客創(chuàng)造價值”。在LG電子的培訓課程里有一門叫 做“顧客滿足的課程”,課程的目的就是培養(yǎng)顧客至上的思維方式和行為方式。課程的內 容從接待顧客的心態(tài)、著裝、表情、語言、問候、電話應答等細節(jié),到為顧客服務的心 態(tài)、行動、處理顧客投訴的原則等等。同時,各工廠都有專門的培訓場地,以便及時地 根據(jù)顧客的要求進行專門的培訓。LG 還專門為自己的培訓師開設了“社內講師養(yǎng)成課程”。另外公司有時也會請韓國總部的講 師來中國培訓員工,有時也會把中國公司的培訓師送到韓國總部培訓中心去學習。 員工培訓:永不放棄 柳在洙說,1997年亞洲經(jīng)濟危機的時候,好多韓國公司都取消了自己的培訓機構,以節(jié) 約開支。因為培訓的部門往往不能直接給公司帶來經(jīng)濟效益,相反需要公司大量投資。 在這種情況下,LG公司也曾有人提出把培訓中心從公司中分離出去,這樣總公司就不用 為培訓再進行直接投資。但是LG的高層并沒有同意這個提議,反而增加了培訓投資。在 最困難的時候,公司沒有放棄對員工的培訓,反而更加重視。因為,公司永遠都把員工 培訓看成是公司發(fā)展戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。目前LG電子(中國)有限公司專門的培訓場地 也正在籌建之中。其中北京的一個培訓場地僅裝修費用就達100萬元左右,另外一個培訓 基地設在秦皇島?!肮緸槊恳粋€員工提供充分發(fā)掘自己潛能的機會?!绷阡ㄗ詈笳f。 德國默克世界上最古老的制藥公司 ——訪默克公司駐京代表處人事行政經(jīng)理徐琨女士 德國默克公司創(chuàng)建于1668年,是世界上最悠久的制藥公司之一,業(yè)務涉及醫(yī)藥和化工, 目前在全世界47個國家設立子公司或工廠,產品銷往全球100多個國家。1999年《財富》雜 志世界500強之一,于1994年設立北京代表處。 德國默克——員工是我們事業(yè)的基礎 默克公司駐京代表處人事行政經(jīng)理徐琨女士是個外向開朗的人,她快人快語:“我們在中 國找到的是最好的醫(yī)藥代表,無論是藥學、醫(yī)學專業(yè)背景還是綜合素質、敬業(yè)精神都相 當不錯?!?默克公司在華銷售的藥品主要是處方藥。由于這個原因,藥品本身的功能、適應癥及副 作用、舉行專業(yè)的講座、病人教育以及極具學術和臨床經(jīng)驗的醫(yī)學專家交流,這對業(yè)務 代表來說是一項很有挑戰(zhàn)性的工作。所以,盡管員工有很好的教育背景,但是醫(yī)藥代表 再學習活動比較多,對他們的再學習能力、領悟能力、溝通能力要求很高。 不過,在醫(yī)藥領域醫(yī)藥代表的流動率是很高的。徐琨經(jīng)理認為原因有以下幾方面:一方 面是由市場的情況決定的,世界前50位的制藥企業(yè)幾乎都進入了中國市場,同行業(yè)之間 的競爭也必然反映到人才上;其次,業(yè)務代表工作的挑戰(zhàn)性和壓力也是造成流動率高的 一個原因;最后,哪一種工作距離市場近,它的流動率就高。醫(yī)藥代表與人的交往接觸 多,流動的機會自然也就比較多。徐經(jīng)理說:“流動固然能給公司帶來活力,但對公司的 影響也不小。招一個新員工又需要從頭培養(yǎng),雇傭成本、培訓成本、時間成本、機會成 本等等都是一筆不小的開支。但幸好,公司實行的一些政策為公司保存了主要骨干,已 形成一支穩(wěn)定的隊伍?!?當員工去意已絕時,公司自然會放行。但是,對于那些業(yè)務骨干,公司將會盡全力挽留 ,“我們盡量把工作做在人才要走之前,不要等他提出離開才挽留?!钡@個挽留是有條 件的,它不能影響公司整體戰(zhàn)略。 鼓勵學習 默克制藥集團公司本著“員工是我們事業(yè)成功的基礎”的一貫原則,將年輕員工的培訓作 為集團發(fā)展的一項極其重要的任務。每年為大約8000名員工提供不同的培訓,為此付出 的培訓費用達每年2000萬馬克。 預算緊張時期,許多公司會將培訓計劃從公司整體計劃中直接壓縮甚至取消,因為培訓 被認為是一項“成本”,不能在短期內為公司帶來直接的經(jīng)濟利益。但默克不認同這種看 法,他們相信,從長遠來看,對培訓的投入應該更要當作是一項“投資”,肯定會獲得回 報。同時員工在培訓中能獲得許多東西,他們將這看作是來之不易的學習充電機會,從 而增強了對企業(yè)的歸屬感。 默克北京代表處的培訓分兩部分,一部分是公...
HR經(jīng)理訪談(doc)
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