HR管理師復習資料(doc)
P29 人力資源管理的影響、作用及基本原理 人力資源管理的概念（理念）。但是好像它并沒有被關(guān)鍵的人力資源管理活動，如同 1995年所提出的一樣，除了個別案例，幾乎沒有研究證據(jù)來讓它使用越來越普遍（成功 ）。它解釋了在理論和實際中的問題，主要是以個幾個原因： o 我們處在變化的沖擊和難以預見未來的困難。對這種規(guī)劃需求與它的可行性處理相反的 結(jié)果。 o 用最快速度變幻的萬花筒來比哈，但難以策略的優(yōu)先。 o 有很多管理者所表現(xiàn)出來的對于理論和計劃的不信任感。他們常常更傾向于概念化的實 際應用。 o 缺少人力資源規(guī)劃起作用的證據(jù)。 盡管如此，但要要想完全拒絕選擇這種理念也是困難的。我們還是應該作些嘗試來預測 未來的人力資源管理需求，使之成為我們計劃和行動的基礎(chǔ)。在美國的就業(yè)研究所指導 下的這個研究為基礎(chǔ)，很多組織還是選擇使用這種形式的人力資源規(guī)劃。原因可以分為 三類： 1、首先，計劃因為現(xiàn)實的原因，通過規(guī)劃希望將它有一個實際的效果來最優(yōu)化資源的使 用，使它們更加靈活，獲得和培養(yǎng)選擇的技能，能夠鑒別出潛在的問題，盡量減少錯誤 決策的機會。 2、第二，程序上的原因。為了面對未來我們需要理解現(xiàn)在，對示一為我們都有一定的假 設(shè)，解放思想，能夠做出清楚的決策，而且能經(jīng)得起挑戰(zhàn)，打好基礎(chǔ)，對企業(yè)有具體了 解，并且確保長期的思路不被短期的焦點所扭曲。 3、第三個原因是組織的原因。它涉及到交流，以便于能夠獲得支持和忠誠。把上面的規(guī) 劃聯(lián)系在一起以便于影響它們，重新獲得整個公司對操作性的控制，同時來整合和協(xié)調(diào) 這個組織的決策和行動。 P30 勞動力市場 我們要獲得我們需求的人的地方包括： 1、內(nèi)部勞動力市場，能夠被晉升、培訓、重新配置來滿足未來的需求。 2、外部勞動力市場，當?shù)氐?、地區(qū)的，國家以及全球化的市場，能招聘到各種各樣的人 ，通常有著大量的市場。在市場中提供的差異非常大，可能的短缺需要被確認，采取什 么樣的步驟來解決這種問題，通過開發(fā)就業(yè)吸引力的地方。 作為人力資源管理規(guī)范程序的一部分，一個組織必須闡明培訓還是招聘，一個組織愿意 招聘初級水平，主要依賴于通過內(nèi)部的晉升和培訓項目來滿足組織的需求。一個購買策 略更多的依賴于從外部招聘，給組織帶來新鮮血液。而在現(xiàn)實中，組織傾向于混合使用 ，按照不同的程度，還要決定于公司的狀況。處在一處混亂狀態(tài)的公司或剛剛開辦的一 個公司，只能依賴于外部的招聘。而當涉及到知識型員工時，幾乎沒有什么機會選擇了 ，他們更傾向于移動的，這種資源戰(zhàn)略必須要認識到外部招聘是主要的供應來源，使管 理顧問就處于這種典型的類型，那些公司能夠準確的，公平的預測人員需求來更多依賴 于開發(fā)他們自己的員工。 P36 人員的供應預測 供應預測要測量的是可能獲得的人員數(shù)量?？紤]到勞動力的浪費和退休、曠工、缺席 、內(nèi)部的流動和晉升，在工作時間上和條件上的變化，預測將建立在以下幾個方面： o 首先是對現(xiàn)在的人力資源管理的分析，每個職位、技能、潛力。 o 勞動力磨損導致現(xiàn)有勞動力的流失。 o 內(nèi)部的晉升所帶來的勞動力變化。 o 工作條件變化所帶來的影響。 o 現(xiàn)有的人力資源管理扣除以上因素。 o 在組織外的勞動力市場供應情況。 由計算機輔助的數(shù)學模型技術(shù)能夠?qū)θ肆Y源管理的供應預測有所保證，能夠提出綜合 性和可靠性的數(shù)據(jù)。然而，這是一種非常少的情況，很少被使用。 這種需求和供應的預測進行分析，來決定是否人員的潰乏和過剩，提供了我們做一項事 情的基礎(chǔ)，招聘，留用。如果是不可避免的話就裁員。計算機自動化的計劃模型可被用 來這個目標。然而，也不是一定有依賴于規(guī)劃的軟件包，這種基本預測運算可以在紙上 做出來，把我們每個職位需要的人數(shù)列出來，如下： 1、現(xiàn)在雇傭的人員數(shù)量 70 2、建立在過去的記錄年度浪費率 10% 3、明年預計的流失 7 4、年底時 63 5、到明年年底需要 75 6、要求獲得的人數(shù) 12 P37 測量的方法 人員的流失有時也被叫做勞動力的浪費。 這是傳統(tǒng)的測量公式，是最簡單的測算方法： 在某一個特定時期（1年內(nèi)）X100 同一時期所有雇員的數(shù)量 這個方法被運用非常普遍，從人力資源管理規(guī)劃目的出發(fā)，計算出下列案例。如果一個 公司希望它的勞動力從150人增加到200人，流失率為20%。如果不增加，到年底減少30人 ，按此計算，這公司要招90人才能達到200人。用這種方法也可與其它公司作比較，但前 提是其它公司也采用這種公式。 這個流失的公式用起來很簡單，但可能會給你誤導。對這種方法主要反對意見是在那些 規(guī)定時期離開人的比例被夸大。因為一小部分比例高流失率而帶來整個流失率的上升。 特別是在招聘量很大的時期，一個雇傭150人的公司可能會有年流失率20%，有30個工作 是空缺的。但是這些職位的空缺是整個公司的，覆蓋了所有職位，包括長期和短期的雇 員。同樣，也有可能的是被限制于一小部分?？赡苤挥?0個工作受影響，這是兩種完全 不同的情況。如果被了解這種情況，不準確的預測將會被制定出來。然后，不合適的行 為將會被采用。對于這個公式的懷疑，分母不具有代表性。因此，當收集和分析勞動力 流失的數(shù)據(jù)時，有這樣一件事是非常重要的，要獲得不同雇員的信息，特別是那些最難 于招聘和挽留的知識型員工和高技術(shù)工人。 P47 HR部門對人力資源管理規(guī)劃的貢獻 人力資源規(guī)劃通常最廣泛意義來講是最基本的戰(zhàn)略性角色。HR能夠起一個主要的作用， 給于開發(fā)公司資源的能力。因此，它的戰(zhàn)略在這兩方面通過系統(tǒng)的回顧（評估）公司的 戰(zhàn)略目標和通過制定一定的計劃來確保，人力資源管理是可以滿足這些目標。因此，HR 部門的焦點應集中于組織需要的人力資本的獲得和開發(fā)。 為了實現(xiàn)這些目標，HR部門的員工應需要做的是： o 確保他們能夠認識到組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且能夠提出一些建議。 o 像管理層提供現(xiàn)企業(yè)組織人力資源管理的長處和弱勢，它們所面對的機會和危險，并且 向管理層提供信息，以便于被他們考慮制定人力資源管理規(guī)劃。 o 能夠制訂一些方案以便于能夠去鑒別出未來的問題涉及到方面，并且能夠提出關(guān)于解決 這些問題的建議。 o 要理解你對未來的需求和供應，這種數(shù)量化的評估，評估它的可行性程度。當你了解后 ，才能運用評估數(shù)據(jù)，然后要知道做這些預測的方法。 o 要理解如何分析人員流失的成本，并且能夠知道他們流失的原因。 o 為了解決將來的需求，引進不同形式的靈活性來應對將來的需求。 o 能夠制訂相關(guān)的，現(xiàn)實的資源計劃和策略，如何把有限的人員留住，建立在你對組織的 內(nèi)外部環(huán)境的充分了解，并能夠了解企業(yè)人員流失率所代表的意思。 P52 Recruiting Job Candidates 一旦你被授權(quán)來填補一個位置，你有可能會涉及到內(nèi)部或后面描述到的資源。招聘是非 常重要的，申請的人越多，你就是有更多的選擇性。如果只有兩個人來選擇你的兩個空 缺，你就沒有選擇，如果有10個或20個人來選擇，你可以通過大幅度等把最好的選出來 。 有些雇主用招聘的金字塔來推算申請者的數(shù)量。公司要招50個初級水平的會計，通過經(jīng) 驗上來看，發(fā)出來的OFFER與正式來上班的人為1：1。收到OFFER的人其中有一半會接受 ，參加面試到公司認可的是3：2，邀請來面試到實際面試的是4：3。現(xiàn)在知道公司被邀 請的是6：1，這6個人中只有1個會被邀請來面試。通過這些比率，如果想邀請200個可行 的候選人，它必須吸引到1200人來應聘。在200人面試中發(fā)出邀請，來面試的150人，3： 2，只有100個合格，公司發(fā)OFFER，最后只有50個來上班。 有效的招聘是重要的。例如，最近的研究結(jié)果表明，大學校園招聘有效性的結(jié)果。它研 究的是41個大學生，來自于四個大學。這些學生被調(diào)查查了二次，春季學期，第一次是 在他們剛剛結(jié)束第一輪面試。第二次是第二次面試。 一個公司招聘過程質(zhì)量對于候選人如何看待公司有很大的影響。例如，當他們的第一次 面試結(jié)束后問他們?yōu)槭裁茨硞€公司是不是合適的選擇，所有的41人都提到了工作性質(zhì)， 有12個人提到了招聘者對他們的印象，有9個人講到朋友和熟人的評價，影響到了他們的 印象。不幸的是，當被問到為什么某些公司是壞的，39人說到工作本身，23人說到被招 聘者拒絕。例如，有些人穿得臟的，有些人沒有什么文化，有些人非常粗魯，有些人會 做一些性別歧視，所有的這些招聘者無需多說，都是低效、無效的招聘者。 P55 職介所（獵頭）在招聘中的作用 就業(yè)機構(gòu)作為候選人的一個來源，有三種類型：一是聯(lián)邦政府開辦的；二是與非贏利性 組織相聯(lián)系的；三是私人擁的機構(gòu)。 公辦的服務(wù)機構(gòu)在每個州都有，它們是由美國的勞工部資助和協(xié)調(diào)的，而且勞工部也擁 有全國性的計算機聯(lián)網(wǎng)職位銀行。所有的州的辦公室都聯(lián)在一起，使用計算機列出來的 州機構(gòu)工作人員可以比較方便的咨詢工作申請人關(guān)于可獲得的工作在當?shù)鼗蚱渌胤健?盡管公共機構(gòu)是藍領(lǐng)和白領(lǐng)工人的主要來源，但是很多雇主在和這些機構(gòu)打交道的經(jīng)驗 確是復雜的。那些想申請失業(yè)保險的人被要求在這些機構(gòu)登記注冊，他們必須對工作大 幅度者。這些人中的一部分對回去工作并不感興趣，所以很多雇主與申請者愿望告終。 另外一些就是機構(gòu)與非贏利性組織聯(lián)系在一起，如技術(shù)性協(xié)會，很多公共福利機構(gòu)也會 幫助特殊類型的人找工作，如身體殘疾和退休軍人等。 私人的就業(yè)機構(gòu)通常是白領(lǐng)、管理者的重要來源。通常它們會向安置的每個申請者收費 。這些費用由州法寶來確定，并在辦公室公開張貼，是否雇主或候選人來付這費用，決 定于市場狀況。然而，總的趨勢朝企業(yè)或雇主來付這個費用。這個假設(shè)是大部分高質(zhì)量 候選人是在職的，他們不愿輕易換工作，很多私人機構(gòu)也在提供短期的服務(wù)，這些機構(gòu) 通常可以幫助你短期性的勞動力。 P58 短期工人 現(xiàn)在很多雇主通過雇傭短期工人來補充他們長期雇員的基礎(chǔ)，也被定義為沒有長期工作 的人。 在1993年，已經(jīng)達到了2100萬，每周被雇傭時間少于35小時的占到了美國勞動力的17%。 換言之，在1993年，在臨時性工作機構(gòu)里工作的從1985年73200增加到170萬。這種臨時 性的占了1991到1993年期間新工作的20%。 這種短期工人的增長歸因于幾個方面：從歷史上來說，當長期雇員生病或休假，雇主也 通常使用臨時工補充。另外，對于更高的產(chǎn)量追求也日漸普遍?？傮w上來說，現(xiàn)在產(chǎn)值 的計算以每小時產(chǎn)出來計算，如果是雇員們只有工作時才付報酬，總的產(chǎn)值就會上去了 。雇主們也發(fā)現(xiàn)通過聯(lián)系和合作，它們能節(jié)省招聘和培訓的花費，導致結(jié)果它們不僅限 于文員等保持性的雇員。在最近的一年里，有10萬人在管理、工程上找到臨時性的工作 。實事上，日漸增大的公司也在使用這些臨時工人，如工程師、工程項目、醫(yī)院等，甚 至于短期的金融或財務(wù)負責人。 P62 校園招聘 可晉升的候選人來自于校園招聘。因此，作為管理培訓生和管理人員的重要來源。 但是校園招聘有兩個問題：首先對招聘者來說是比較昂貴和花時間。這種時間表被提前 設(shè)定好，公司小冊被印好，保留面試的記錄。二是招聘者采取無效或更差，有些招聘者 沒有做準備，對候選人也沒興趣或表現(xiàn)高人一等，很多候選人不能做好面試學生的候選 人。例如，學生的外表常常壓過了技能。有效的招聘者更傾向于男作男，女作女的工作 ，這些研究發(fā)現(xiàn)，派去校園前要進行培訓。 有兩個目標：首要目標是面試，是否值得進一步考慮，你所尋找的特制，決定于你的特 定要求，特制的評估包括態(tài)度等。 如果你是要大幅度找到好的人，另個目標是把他吸引過來。認真、真誠、非正式的態(tài)度 對候選人非常尊重，后續(xù)的信件要及時，這幾方面有助于使候選人相中你的老板。 P66 超正常工作年齡的人 越來越少的18—25歲的人進入勞動力市場，鼓勵快到退休年齡的人留下工作，從產(chǎn)值的角 度是否合算，回答毫無置疑的是合算的。與年齡相當?shù)淖兓隗w力、認知表現(xiàn)、人格基 本上不影響員工的產(chǎn)出。除了體力要求非常高的工作，而相似的是創(chuàng)造性和智力成就并 沒有下降，而曠工也下降，老年工人展示出更多的忠誠，而更傾向于對工作的滿足感， 而且能夠并有效的培訓和再培訓。 我們要招聘老年人和其他招聘方式一樣，但有個很大的不同。招聘和吸引這些老年人要 有HR的努力，那么目的是使你的公司成為吸引力的地方，以便老年人工作。主要是以下 幾點： 人事政策。政策和程序不鼓勵招聘高級管理人員，不鼓勵有價值的老人離開。例如，像 這樣的有限制、沒有福利，鼓勵這種早退休...
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