6sigma過程解決實際問題(doc)
摘要：本系列是作者在學習6sigma過程中，不斷思考，用6sigma的思想聯系實際工作， 解決實際問題的手記。本文的主題是6sigma的中心之一“以客戶為中心”，用三個不同層 面的案例來闡述“保持我們成功的方法是幫助客戶成長和獲利”的道理。 誰是你的客戶？——“和我一起學6sigma”之一 茹海燕 寫在開篇 6sigma是一種靈活的綜合性管理方法，通過它企業(yè)可以獲取、維持、最大化成功。它從 深入理解顧客需求開始，通過對數據、過程的統計分析，關注關鍵的少數因素，制定合 理的流程改進，最終達到改善企業(yè)經營管理、提高收益的目的。它1985年起源于摩托羅 拉，然而真正讓它揚名世界的是通用集團（簡稱GE）。GE的巨大成功不僅僅讓杰克?維爾 奇先生成為眾多CEO學習的榜樣，也讓眾多公司紛紛仿效GE運作的成功之道。眾所周知， 6sigma是GE的取勝法寶。 6sigma為什么有這樣的魔力？ 與大多數國內的同行一樣，我對6sigma也僅是略知一二。而且我也對它很好奇，希望揭 開它神秘的面紗。幸運的是，目前我得到了一個機會，全面進行6sigma的完整系列培訓 ，并直接參與相關項目的組織和實施，能夠以親身經歷來深入領會6sigma的思想。一旦 打開這扇門，我發(fā)現它的確魅力無窮：原本在學校中枯燥的統計分析，能夠揭示出我們 自己無法發(fā)現的問題根源；多種多樣的支持工具象變戲法一樣，展示給我們過程的原始 能力。我越發(fā)入了迷，深信正象6sigma在國外掀起的過程改進狂飚一樣，它必定也要在 中國推波助瀾，助我們的民族企業(yè)進入世界行業(yè)前列！ 這個系列是我在學習和實踐過程中的所思和所為的記錄，它不是6sigma的內容介紹，關 于這些有相關書籍講解得更加全面和深入。我關注的是對我個人很有啟發(fā)意義的思想亮 點，尤其是具有實踐指導意義的關鍵過程和工具。希望它能夠推動6sigma在國內的發(fā)展 ，也為同樣關注流程改進的同行們提供一些實際經驗，或者教訓。 進入正題 6sigma的中心思想就是“以客戶為中心”和“追求卓越”。就是這么簡單，6sigma一言道出 了它能為企業(yè)做什么：幫助企業(yè)追求卓越。原來身處落后的可以不斷攀升，躋身行業(yè)前 列；好不容易到了業(yè)界最佳的，可以借此擴大優(yōu)勢，獲得持續(xù)成功。這是神話嗎？成功 不會唾手可得，當然需要公司付出長期堅持不懈的努力：關注客戶需求，始終如一地以 客戶為中心，制定市場策略，進行研發(fā)設計，追蹤產品滿意度。當企業(yè)所做的一切得到 了客戶的認可，無論是市場份額，還是客戶份額都會節(jié)節(jié)高升，利潤也就源源不絕。所 以可以講，6sigma的所有項目，都是始于客戶，終于客戶。 其實這是個相當淺顯的道理：保持我們成功的最好辦法是幫助我們的客戶成長和獲利。 一家電信設備廠商發(fā)現今年合同額少了很多，原因是運營商的采購量大大減少；為什么 運營商的采購量減少了呢？經過調查發(fā)現，寬帶網絡的服務建設遇到了困難，運營商沒 有錢賺。于是這家電信廠商邀請多家運營商舉行論壇，主題就是：“設備商怎么幫助運營 商賺錢？”這是一個很好的以客戶為中心的案例。電信廠商看到合同額減少，并沒有以自 己為中心，一味抓住運營商，用盡一切手段增加合同額度；而是站在運營商的角度分析 原因，主動把自己和運營商放在一條船上，共同擔負起開拓市場的任務。這樣的情況下 ，即使市場還沒有開辟，運營商對這家廠商的滿意度也會大大增加，這也正是設備商的 目標之一??！ 上面是外部客戶的例子，所謂外部與內部之分是以企業(yè)組織為界限的。下面來談談誰是 內部客戶。 在稍大一些的企業(yè)，個人都不能夠單打獨斗做成事情的，必須與人合作，因此就有了流 程。那么我們每個人就會有上游和下游，上游流程為我們提供工作產品，可以說是我們 的供應商；工作產品經過我們的加工，傳遞到下游，那么下游就是我們的客戶。舉例來 說，假設我是研發(fā)團隊的詳細設計人員，我的工作是根據系統設計和模塊劃分，做出詳 細設計，在規(guī)定的時間內交付開發(fā)人員進行編碼實現。那么如何衡量我的詳細設計文檔 質量呢？就我個人而言，我認為那些復雜算法很能體現我的設計水平，我要把他們寫得 詳細些；而那些一般的接口方法，我就只定義其名稱、參數、返回值域及其含義。只要 以上內容我寫得詳細清楚，而且遵守公司和項目的相關規(guī)范就可以了；不必面面俱到， 那寫著多累啊。這樣行嗎？我有沒有考慮過我的編碼人員對系統是否熟悉？那些沒有設 計方法體的接口，對他而言其實現方式是否已經了然于胸？如果我的編碼人員是第一次 為我們的項目工作，應該會有很多約定俗成的不成文規(guī)則，如注釋的內容和格式，我有 沒有給出提示？如果我的編碼人員是個高手，那么我寫得那么詳細的復雜和精巧算法， 對他是否必要？如果我對文檔質量的認同標準與編碼人員差距甚遠，可想而知其后果必 然是，他經常拿著文檔要求我解釋一下，再解釋一下；如果他忽略了，到后期再發(fā)現問 題，那項目付出的成本可就更大了；而且大概一轉身，他就會講：“這個家伙，以為自己 了不起，其實水平不怎么樣，誰搞得懂他寫的是什么！” 有清晰流程的職位，還是比較容易區(qū)分客戶的。企業(yè)中還有一些職位比較難區(qū)分客戶， 或者說，容易讓職位承擔者忘記了誰是自己的客戶，這些職位就是中層管理干部。 企業(yè)的中層經理，是企業(yè)的中流砥柱，因為所有的政策執(zhí)行效果和產品實施質量都是由 這一層來決定的。誰是他們的客戶呢？這一定是第一個答案：企業(yè)。是的，完成企業(yè)的 經營目標，企業(yè)有了利潤，年底就會分紅，這就決定了經理們的收入和職位升遷，這怎 么可能忘記呢？所以，項目延期時加班加點，驗收時緊張如熱鍋螞蟻的，也經常會是主 管或者經理。對于大多數從事技術出身的中層經理來說，對于產品或者項目的問題敏感 得很，是很正常的事情。但是因此而忽略了對下屬的服務，卻是不應該的。注意，我用 了“服務”一詞而不是“管理”，因為我認為對于經理來說，除了為企業(yè)服務，他應該時刻 牢記，自己的客戶還有所有的下屬員工！ 然而，我們見到的經理們，多數管得多而服務得少，突出表現在平時以領導自居，深陷 于企業(yè)經營事務，不注重與員工的溝通。只有到了考核時候，才想起來要聽一聽員工的 聲音。一旦企業(yè)遇到難處，開口閉口要求員工體諒企業(yè)；相反，卻從不為員工的收益考 慮，更不要提什么成長和成功了。在大量的調查中發(fā)現，不是企業(yè)高層領導制定決策的 失誤，而是那些執(zhí)行不力，以自身的不良行為歪曲了企業(yè)意圖，和阻塞了員工發(fā)展的中 層經理，導致IT行業(yè)員工的流失率居高不下。這是多么讓企業(yè)高層痛心疾首的事情！企 業(yè)耗費巨資謀求利潤，和保留優(yōu)秀員工，卻被一些人漫不經心地將所有努力付諸東流。 正如拿自己的左手去砍右手的手指，即使過一段時間可以恢復，然而長此以往，企業(yè)總 作別人的培訓班，為此付出的代價不可計數！古語有云：“千軍易得，一將難求”，中層 經理對企業(yè)的重要和貢獻無人可以否認；然而一旦這一關沒有把握好，造成的損失也將 非比尋常。 為什么中層經理象得了流行病一樣，會習慣性地拒絕為員工服務？首先是沒有認真分析 職位要求，企業(yè)是自己的客戶，下屬也是自己的客戶，而且下屬的成長決定著企業(yè)長期 發(fā)展的水平。其次，與通常的觀點不同，我相信中層經理寧愿身陷于技術，而較少顧及 人員，也是因為后者的工作較前者更虛，更難。有些經理擔心自己不擅長處理人員管理 問題，投入過多精力，而結果事倍功半。如果同時業(yè)務上也沒有突出貢獻，就會影響個 人業(yè)績。的確，處理人員管理問題復雜得多，然而經理們身處企業(yè)中層，有責任保障企 業(yè)上下通道順暢，為企業(yè)的長期利益考慮。做為企業(yè)的感應器，及時反饋員工的聲音， 調整相應的措施行為，鼓勵和幫助員工成長，為企業(yè)培養(yǎng)長期穩(wěn)定的優(yōu)秀員工，這是經 理們不可推卸的職責。 所以，經理的管理就是服務，為企業(yè)服務包括貫徹執(zhí)行企業(yè)經營戰(zhàn)略和政策，也包括在 自己的組織內創(chuàng)造良好的環(huán)境，維持和諧的氣氛，讓員工們能夠專心做自己的事情。如 果在完成企業(yè)經營目標的同時，能夠主動和有效地幫助員工成長，那就是一個百分百的 優(yōu)秀領導！ 總結一下，6sigma強調以客戶為中心，將自己的成功定義為客戶的成長和獲利。無論是 做什么工作，都需要先搞清楚：“誰是我的客戶？”然后經常自問：“我能為客戶做什么， 來讓客戶獲得成功？”只有客戶成功了，我們才能獲得收益，才能提高客戶滿意度，我們 自己也會獲得成功。 軟件業(yè)已經有了CMM，還需要6sigma嗎——“和我一起學6sigma”之二 關鍵字：6sigma —— 一種基于統計的管理法 CMM —— 軟件成熟度模型 DMAIC —— 6sigma的主要模式之一，五個字母分別表示定義、測量、分析、改進和控制 在6sigma綠帶的培訓過程中，不絕于耳的是軟件從業(yè)人員的一個困惑：“軟件業(yè)已經實施 了CMM，我們還需要6sigma嗎？” 這個消息對于不論是CMM推進組，還是6sigma推進組，確實是個好消息，這證明軟件部門 終于接受了CMM。兩年前，CMM對于我們來說還是個 “洋物事”，當時沒有人相信可以在我們的企業(yè)中成功推行，深入人心。而在今天，它已 經溶入我們的日常工作，證明了企業(yè)推廣CMM的成就不容置疑。同樣，6sigma對于現在的 我們還是個有些陌生的事情，但是有CMM的成功推進經驗在先，我們有信心讓6sigma成為 企業(yè)持續(xù)經營發(fā)展的思想方法、實踐方式和企業(yè)文化。 即使這樣，我們還是首先要解釋：軟件為什么需要6sigma？有兩個原因，其一，軟件行 業(yè)的目標與6sigma的核心思想完全一致：以客戶為中心，追求卓越。其二，軟件行業(yè)在 產業(yè)劃分中，屬于服務行業(yè)的一部分，6sigma已經在服務行業(yè)大獲成功，因此有理由相 信它也能夠幫助軟件行業(yè)得到大幅度的發(fā)展。 例如，一個軟件項目遇到這樣的問題：遠程客戶端和服務器同步所有數據總是花費時間 很長；而且在此期間，客戶端不對用戶的任何操作做響應，用戶感覺就是客戶端死機。 可是，如果不理它，過了半個小時之后，它自動返回消息，說同步成功了。你認為這是 一個好的軟件嗎？不，實時性差，交互信息少，用戶的反饋很不好。項目組收到用戶抱 怨之后，就開始定位原因，發(fā)現是服務器端的處理方式有問題，同步數據操作完全是串 行操作，而且全部數據量又很大，導致這個操作的完成時間長達37、38分鐘。這個問題 在調試過程中就已經發(fā)現，測試組也在測試報告中特別指出其實時性差，但是在發(fā)布版 本中為什么沒有解決呢？因為在項目劃分中，客戶端的開發(fā)是一個項目，而服務器的開 發(fā)是借用另一個項目的人員。對于這個操作耗時太長的問題，盡管客戶端開發(fā)人員早就 提出不滿足用戶的要求，但是服務器端的人員認為完成功能就可以了，實時性并不重要 。雙方的溝通沒有效果，就造成問題一直擺到了用戶的面前。 為了解決這個問題，相關的軟件部門成立了一個6sigma項目，抽專人尋找原因。在大家 的協同工作下，一周之后，就將同步時間降為1.5分鐘。這是個不對原有系統傷筋動骨的 最好結果，如果希望進一步減少同步時間，只有調整系統架構。由此引發(fā)的風險和成本 太大，在經過項目組和6sigma黑帶的權衡后，同意此項目到此成功結束。 這是個成功地應用DMAIC來解決問題的軟件項目，從中體現了6sigma的幾個主題：對客戶 的真正關注；由數據和事實驅動的管理；跨越組織的無界限合作；對完美的渴望。 在這個案例中，沒有CMM的介入，單純利用6sigma的方法解決了軟件的問題。有人會講： “這只是證明了6sigma確實可以應用于軟件行業(yè)，但是我們的軟件行業(yè)已經有了CMM， 也能取得成功，又何必花費這么多資源推廣6sigma呢？” 我們另外舉一個案例，網絡管理系統項目組發(fā)現，一年以來系統發(fā)布的時間總是推遲， 而這個項目已經實施CMM一年有余，而且其實施方法中關于高效召開CCB會議還受到了表 揚，其他的同行評審、設計先行等都是做得比較好的。那么問題出在哪里呢？在成立了 一個綠帶項目之后，統計一年以來的計劃數據和測試故障數據發(fā)現，每當設備系統升級 ，從而引發(fā)的網元管理模塊升級，與系統平臺本身的升級同時進行的時候，網元管理模 塊出的故障占到了66.6%；而由于這些故障，測試由平常的兩次，增加到平均7.25次，因 此系統發(fā)布時間平均延誤29天。在分析數據和項目現狀之后，大家提出了兩條措施：一 是將系統平臺的升級與網元管理模塊的升級錯開，系統版本發(fā)布以平臺的升級為主；而 為了解決網元管理模塊的故障太多的問題，大家繼續(xù)研究其解決方案。 在與許多開發(fā)人員和一線經理的討論后，大家一致認為是由于自測不夠充分造成的。按 照CMM流程，這家企業(yè)要求軟件項目在提交系統測試之前，需要提供功能清單和相應的自 測報告。這個項目的自測報告每次都提供，它的一個片斷是這樣的形式： |模...
6sigma過程解決實際問題(doc)