5余世維提升執(zhí)行力(doc)
執(zhí)行力提升特訓(xùn)營——提升執(zhí)行力，塑造競爭力！ 　　時(shí)間：2004年7月30日下午 嘉賓：余世維　　　　 我們來研究一下執(zhí)行力不佳的8個(gè)原因。 | | | | 　　執(zhí)行力不佳的8個(gè)原因。 　　第一，管理者沒有長抓不懈、虎頭蛇尾。上海的街上掛了七不規(guī)范12年，到現(xiàn)在也 沒有做到，第一是不能隨地吐痰，沒有幾個(gè)人認(rèn)真抓這個(gè)事，都是雷聲大雨點(diǎn)小，虎頭 蛇尾。 　　第二，管理者出臺(tái)的管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)，朝令夕改。很多企業(yè)都有獎(jiǎng)金分紅制度，到 年底時(shí)就痛苦了，老板找各種理由不發(fā)錢，老板這么一搞，公司就沒有向心力了。各位 ，沒有那個(gè)把握和準(zhǔn)備，就不要做，說了就要做到。我非常欣賞美國安利，剛到中國來 吃了一個(gè)蒙虧，各位消費(fèi)者只要你們覺得產(chǎn)品不好，用了一半都可以那來退，結(jié)果馬上 就有人來退貨了，到后來越來越夸張，買了安利產(chǎn)品走到門口擠一半就退貨。但是安利 還是堅(jiān)持下去了，中國政府第一個(gè)同意批的就是安利企業(yè)進(jìn)入中國。 　　第三，制度本身不合理，缺乏針對(duì)性、可行性。貴公司有什么制度不合理，應(yīng)該大 膽的拿出來進(jìn)行修改，否則執(zhí)行力是執(zhí)行不下去的。 　　第四，執(zhí)行的過程過于煩瑣，囿于條款不知條款。公務(wù)員有一個(gè)毛病，拿著雞毛當(dāng) 令箭，一動(dòng)就拿國家的法律出來嚇我們，其實(shí)法令的里面有一些是可以變動(dòng)的幫助人民 。中華人民共和國入鏡檢查聲明卡，有兩面，一面是中文的，一面是英文的。一次我在 上海浦東機(jī)場入鏡，前面是一個(gè)美國人，在飛機(jī)上我們就有聊天。結(jié)果我站在他的后面 ，他填的表是英文的，遞給邊防人員，這個(gè)邊防人員說這個(gè)表不對(duì)，老美說這不是中國 的表嗎，邊防說這不是上海的表，老美說上海不是中國的一部分嗎？我馬上沖上去說了 ，你這個(gè)表不是上海印的表，老美罵了一句，走到旁邊去又填了一張。我也搞不懂，我 們這么大的中華人民共和國，深圳進(jìn)去、上海進(jìn)去、北京進(jìn)去，都不是同樣的表。全美 國任何一個(gè)口岸進(jìn)去都是一種表，而中華人民共和國就是這么多東西。問邊防人員，他 們說我們也沒有辦法，是上面交代的，永遠(yuǎn)是這樣一句話，沒有人愿意修改，面對(duì)問題 ，弄到現(xiàn)在這個(gè)樣子。 　　第五，缺少良好的方法，不會(huì)將工作分解匯總。 　　第六，缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制，沒有人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法。開會(huì)的時(shí)候要問 有沒有方法有沒有人負(fù)責(zé)有沒有監(jiān)督，什么東西沒有人監(jiān)督，執(zhí)行力很快就有了偏差。 舉一個(gè)最簡單的道理，坐在底下有很多朋友搞生產(chǎn)，肯定聽過5S，也肯定聽過6個(gè)西格瑪 。那么5S是同時(shí)操作嗎？6個(gè)西格瑪是同時(shí)操作嗎？現(xiàn)在我最關(guān)心的是你們公司的5S是誰 來監(jiān)督，不可能是自己監(jiān)督自己的，如果沒有監(jiān)督的話，這個(gè)5S或者6西格瑪肯定是一個(gè) 口號(hào)。 　　第七，只有形式上的培訓(xùn)沒有用，忘了改造人的思想與心態(tài)。我在很多地方，領(lǐng)導(dǎo) 都跟我說這句話，余先生謝謝你，你講的東西我們回去之后會(huì)好好操作。我說那倒未必 。他們問我什么意思。我說根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，上課聽聽激動(dòng)回去想想感動(dòng)，結(jié)果沒有行動(dòng) ，因?yàn)樗枷霙]有改造，難怪毛主席說人的思想最難改造，人的思想和心態(tài)沒有改造，做 事情只有形式上的培訓(xùn)是做不象的。 　　第八，缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化，沒有形成凝聚力。國內(nèi)的朋友，大家都很喜歡看 足球，注意看我們的中國足球運(yùn)動(dòng)員在踢球時(shí)，其實(shí)很熱心，也愿意踢國家拿分，在球 場上不斷的沖刺，可是中國人有一個(gè)弱點(diǎn)，民族的凝聚力不強(qiáng)，這才是真正的原因。球 技其實(shí)大家差不多，體力我們沒辦法跟德國、歐洲人相比，但是至少跟歐洲人比不會(huì)差 。我很喜歡觀察一個(gè)球隊(duì)踢球時(shí)的凝聚力，韓國人踢球時(shí)，上屆世界足球杯全韓國人都 穿著紅色的衣服，其實(shí)這就是凝聚力。還記得韓國隊(duì)踢意大利，最后那兩球是下半場踢 進(jìn)去的，凝聚力代表一種文化。華為的老總說企業(yè)文化生生不息，就是這個(gè)意思。 　　中國有這么多航空公司，海南航空的衣服最能表現(xiàn)出海南文化，奇怪上海航空、深 圳航空的衣服，都不太能夠表現(xiàn)出中國人的文化。我們來看看海南航空的總經(jīng)理說了什 么話。"競爭的關(guān)鍵是品牌，品牌的核心是特色，特色的保障是文化，文化的源泉是歷史 ".倒過來念，很多很多的歷史可以培養(yǎng)一些傳統(tǒng)的文化，而這種文化就是民族的特色， 這種特色就是這個(gè)民族的品牌，或者這個(gè)社會(huì)的品牌，或者這個(gè)企業(yè)的品牌，這個(gè)品牌 就是競爭的關(guān)鍵。這就是文化?！洞笳T》演的是北京同仁堂，其實(shí)現(xiàn)在北京同仁堂是國 企，《大宅門》文化已經(jīng)煙消云散，廬州老窖其實(shí)已經(jīng)不是原來的廬州老窖了，我到山西 去他們告訴我山西晉商怎樣，我問他現(xiàn)在山西人有發(fā)揮晉商文化嗎？一個(gè)文化通常是一 個(gè)競爭的品牌。 　　王梓木說一個(gè)CEO要做三件事，一個(gè)CEO要負(fù)責(zé)制訂公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也就是短中長 期目標(biāo)。第二選擇公司的領(lǐng)導(dǎo)成員，組建公司的領(lǐng)導(dǎo)班子。第三傳播公司的文化，發(fā)揮 和發(fā)揚(yáng)公司的價(jià)值觀。 　　我們光是要求人家執(zhí)行，最重要是自己要執(zhí)行。執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者要做7件事，今天早上 我不止一次的說明一件事，就是執(zhí)行是從上到下貫穿每一件事，底上有執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)， 下面才會(huì)有執(zhí)行型的員工。 　　首先要領(lǐng)導(dǎo)你的企業(yè)和員工。 　　很多公司不喜歡使用空降部隊(duì)，各位，如果你自己沒有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，本身是空降部隊(duì) ，也希望你多下去了解企業(yè)和員工，如果不這樣的話，很難進(jìn)入狀況。 　　你是否親自參與企業(yè)的運(yùn)營？華為有一個(gè)好習(xí)慣，銷售員規(guī)定要先下工廠，下過工 廠之后才知道這個(gè)東西真正的性質(zhì)是什么，買的時(shí)候才會(huì)說的非常到位。一個(gè)人親自參 與企業(yè)運(yùn)營會(huì)有一種感受，這種感受不親自參與很難想象，舉一個(gè)案例來說明什么是親 自參與。日本歌星和影星有一個(gè)活動(dòng)，每一年要挑選一日為社會(huì)做活動(dòng)，那一天要認(rèn)認(rèn) 真真的做那件事。濱崎步就選擇做切生魚片，剛剛開始她是面帶微笑一直切，聽說切到 中午時(shí)就很難受了，就常常這樣捶自己的背，不好意思不切完。聽說切到下午兩三點(diǎn)時(shí) ，就有不一樣的表情了，就會(huì)這樣了，她后來對(duì)別人說沒有想到切生魚片這樣辛苦，所 以不操作是不知道的。另外一個(gè)日本男影星是選擇搬垃圾，絕對(duì)想不到搬垃圾是怎樣搬 的。垃圾隊(duì)出去之前首先要全身擦碘酒，戴三層手套。尖銳的玻璃瓶子、叉子、釘子最 好不要丟在垃圾隊(duì)里。日本男影星十分鐘手就出血了，整個(gè)電視拍攝組在后面跟著，聽 說也是落下眼淚，濱崎步也知道今后對(duì)餐廳的人要非?？蜌狻＿@個(gè)活動(dòng)在臺(tái)灣有人仿效 。我不想研究歌星和影星，作為領(lǐng)導(dǎo)最好參與企業(yè)的運(yùn)營，如果是賣汽車的，最好到營 業(yè)大廳賣一下，這樣體會(huì)之后相信你的想法也不一樣了。 　　你是否深入了解公司的真實(shí)情況和員工心理？我對(duì)公司比較低階的員工都比較注意 ，都請(qǐng)過警衛(wèi)吃飯，因?yàn)槲野胍箍床坏铰牪坏降氖虑樗紩?huì)看到聽到。有一天我請(qǐng)一個(gè) 員工蔡小姐吃飯，她吃飯時(shí)掉眼淚，掉到盤子里，我說不要弄的太鹽了，我就自己吃飯 了。原來她跟她老公吵架，這跟我沒有關(guān)系，但是不能影響公司的預(yù)算，我就告訴她夫 妻怎樣相處，我跟我太太結(jié)婚二十多年為什么不吵架，我們有什么游戲規(guī)則等。一個(gè)老 板上班的時(shí)候，不要一天到晚很忙，就象我前面說的杰克。韋爾奇說的一樣，每天上班 花一半的時(shí)間跟員工溝通，注意員工的心理變化。 　　你是否問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問題，探索答案？做總經(jīng)理要問 業(yè)務(wù)的增長是什么，有沒有保持老客戶，有沒有開發(fā)新客戶。以后不要說公司的退貨很 多，要說出退貨最厲害的三個(gè)公司，可能隱藏著問題。以后不要說公司的生產(chǎn)有延誤， 公司交貨不準(zhǔn)時(shí)倉存就會(huì)出現(xiàn)問題，生產(chǎn)流程也會(huì)出現(xiàn)問題，買料也會(huì)出現(xiàn)問題，會(huì)計(jì) 開發(fā)票也會(huì)不對(duì)了。問話要問一針見血或者尖銳的話，要追究問題真正隱藏的核心。 　　第二，堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)。 　　你是否知道員工和下層主管常常有意無意的掩蓋事實(shí)？事實(shí)不可能自己跳出來，作 為老板要不斷的追究被掩蓋的事實(shí)。存貨少了，收入?yún)s并沒有增加，這表示那些東西都 變成了應(yīng)收帳款。應(yīng)收帳款少了，但是收入并沒有增加，說明錢在業(yè)務(wù)員的口袋里。銷 售的東西、應(yīng)收的帳款、回來的現(xiàn)金、存在銀行的帳戶都不能脫鉤。 　　你是否可以確保在組織里進(jìn)行任何談話的時(shí)候，都能"實(shí)事求是"作為基準(zhǔn)？所謂實(shí) 事求是，是指講有根本的話，寧可你不講，但是不要講沒有根據(jù)的話。哈佛大學(xué)的校訓(xùn) 是服從真理，你可以沉默，但是不要說假話。 　　第三，樹立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序。 　　你是否集中精力在幾個(gè)重點(diǎn)目標(biāo)上？目標(biāo)不要講多了，否則一個(gè)都做不到。5S是整 理整頓整潔教養(yǎng)等等，我提醒各位，以后不要操作5S，只要操作第一個(gè)S"整理"就可以了 。如果一下子5S一起操作，6個(gè)西格瑪一起操作，可能一個(gè)都做不到。現(xiàn)在我們看看國家 領(lǐng)導(dǎo)人集中精力做幾件事。溫家寶總理最集中注意力的問題不超過三個(gè)，中國人民幣是 升值還是貶值，以中國的規(guī)模，升值以后倒閉一百萬家企業(yè)是可能的，中國今年的棉花 、焦炭都在漲價(jià)，溫家寶堅(jiān)持今年貨幣不動(dòng)，問題埋的很深，我也不知道人民幣哪一天 升或者降，但是對(duì)溫家寶來說是大事。對(duì)他來說第二件大事就是我國有沒有過熱的現(xiàn)象 ，他宣布冷處理，全部銀行緊縮頭寸，如果溫家寶總理冷處理一直到冬天，很多房地產(chǎn) 商堅(jiān)持不到冬天?？墒抢涮幚斫?jīng)濟(jì)會(huì)衰退，溫家寶到底要冷到什么程度，而且冷多久， 對(duì)溫家寶來說，國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)情況險(xiǎn)峻。第三，中國的農(nóng)民出問題。所以對(duì)溫家寶來說， 第一是人民幣問題、通脹問題、三農(nóng)問題。對(duì)胡錦濤來說第一件事就是小心北朝鮮，不 要將中國卷入另一場抗美援朝戰(zhàn)爭。第二件事要小心美國、俄國、日本四國同盟問題， 所以最近聯(lián)合第三世界國家，安頓非洲。第三是小心臺(tái)灣不要不見了。今天你做管理者 不也是這樣嗎，公司幾個(gè)最重大的事件，現(xiàn)在要抓的是哪些，千萬不要跟我說你有六七 個(gè)目標(biāo)，沒有人做到。 　　你是否調(diào)整自己的視覺，為組織擬定幾個(gè)現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)？現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)是可以做到的， 而且馬上立竿見影的。以后說整理整頓的時(shí)候，請(qǐng)你說工廠下班之后地面不能見任何廢 料，每件工具都擺在應(yīng)該在的位置上。中國聯(lián)通說按照國際一流標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)好隊(duì)伍，對(duì)中 國聯(lián)通來說什么是現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，第一是一流和二流差在哪里，敢說國際一流，那就要說 清楚。第二，從哪里一流，一個(gè)公司不可能什么都一流。 　　你是否可以為這些目標(biāo)尋求一個(gè)切入點(diǎn)并附帶方法？我們?nèi)绾伟岩粋€(gè)堤壩推垮，難 道找?guī)兹f人來推嗎，不是，我們是打一個(gè)洞，然后堤壩就被沖垮了。貴公司要整頓工廠 ，一定要先從洗手間整頓開始，如果太大的話，就先從洗手間的抽水馬桶開始整頓起。 松花江是怎么解凍的，廣東人不太容易看到大雪，但是應(yīng)該知道松花江怎樣解凍的，先 是漂出碎冰，碎冰與碎冰碰撞，然后是大冰塊。 　　第四，跟進(jìn)。 　　你是否沒有及時(shí)跟進(jìn)，白白浪費(fèi)了很多很好的機(jī)會(huì)。給各位一個(gè)建議，好好在珠江 三角洲做好，不要認(rèn)為中國永遠(yuǎn)都有機(jī)會(huì)，中國是后發(fā)優(yōu)勢國家，機(jī)會(huì)來的快，但是很 快就會(huì)喪失。如果我判斷沒有錯(cuò)的話，到06年所有的機(jī)會(huì)都被填滿了，然后第二次洗牌 。中國第一次洗牌是98年到2000年，很多人下去很多人上去。如果永遠(yuǎn)沒有人下來，也 不可能有人上去。第一次洗牌時(shí)巨人集團(tuán)下去了，樂百氏、健力寶都經(jīng)過的重整，珠三 角大家都知道，企業(yè)紛紛重整改制。第二次洗牌是在2006年左右，希望在座的企業(yè)到時(shí) 都活的很好，我們到時(shí)看看今天的企業(yè)有多少還在，有多少不見了。中國社會(huì)機(jī)會(huì)很快 來到，就要很快抓住，06年之前在珠三角沒有站住，之后可能很難有機(jī)會(huì)了。一個(gè)企業(yè) 從小變中變大都有階段性，但是每次都要跟進(jìn)不要掉下來，一掉下來很難再上去了，這 種觀念是及時(shí)跟進(jìn)。作為一個(gè)主管，眼睛要非常的銳利，記生意要記住狠、準(zhǔn)、快，沒 有這樣的習(xí)慣，一下子機(jī)會(huì)就不見了。很多人就會(huì)放馬后炮，我早知道地要漲價(jià)了，這 一行我知道早就可以干，但是為什么不做呢？光是講馬后炮沒有用，最重要是跟進(jìn)。 　　第五，對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 　　你是否賞罰分明，讓人們對(duì)公司做出更大的貢獻(xiàn)或只造成很小的損害？諸葛亮的《出 師表》大家還記得嗎，一個(gè)公司到最后只有兩件事賞、罰，讓一個(gè)公司很有士氣，有功從 下面開始，有過從上面開始，很少有公司能夠做到這一點(diǎn)。廣州如果有事情，我建議從 廣州市委開始，如果有功從一線的干部開始獎(jiǎng)賞起。三國時(shí)代的劉備，沒有什么大的本 事，可是他有一個(gè)非常好的優(yōu)點(diǎn)，每次諸葛亮、關(guān)羽做錯(cuò)了事，他馬上跳出來說"此乃寡 人之過也".各位，我在我們公司已經(jīng)累計(jì)到兩個(gè)大過了，我們公司有一個(gè)規(guī)定，部下被 開除經(jīng)理記大過副總記警告總經(jīng)理會(huì)上自責(zé)，副總開除總經(jīng)理記大過，這樣我就累計(jì)了 兩個(gè)大過，全公司都在說各位不要再犯錯(cuò)了，余總都快走了，我們公司規(guī)定是累計(jì)三次 大...
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