5、把BRP堅(jiān)持到底(doc)
“BPR，就是從一張白紙開始，進(jìn)行企業(yè)的全新設(shè)計(jì)”，連BPR的提出者哈默教授都曾這樣 講過。古語有“矯枉過正”之說，開頭的這段話一方面是強(qiáng)調(diào)了不能拘泥于現(xiàn)狀，應(yīng)該對(duì) 企業(yè)流程進(jìn)行富有深度的再思考、富有力度的再設(shè)計(jì)，但另一方面，也的確使得很多企 業(yè)認(rèn)為BPR就如同是“走鋼絲”，成敗進(jìn)退大概全無定數(shù)。在咨詢公司看來，BPR并不是程 咬金的三板斧，揮到哪兒砍到哪兒，它的成功離不開科學(xué)的態(tài)度、可行的方法與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?實(shí)現(xiàn)。也就是說，在流程改進(jìn)的具體工作中，應(yīng)該做到三個(gè)“堅(jiān)持”：堅(jiān)持以流程現(xiàn)存的 問題為指向，堅(jiān)持以業(yè)務(wù)流程重組的核心思想和主要原則為依據(jù)，堅(jiān)持從企業(yè)業(yè)務(wù)流程 、崗位職責(zé)、部門設(shè)置、績(jī)效考核指標(biāo)、管理制度等多個(gè)方面協(xié)同著手，保障BPR確實(shí)做 到“為了改進(jìn)而改變，而不是為了改變而改變”。 　　在業(yè)務(wù)流程描述階段，我們對(duì)實(shí)達(dá)現(xiàn)存的流程問題進(jìn)行了分析。從大的方面講，例 如： 　　業(yè)務(wù)流程控制點(diǎn)不明確，對(duì)例外事項(xiàng)處理能力較弱。 　　實(shí)達(dá)電腦現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)具有較完整的體系，但存在部門人員責(zé)、權(quán)、利不完 全匹配的問題，缺乏對(duì)整個(gè)流程運(yùn)作效率的監(jiān)控。流程中有些地方環(huán)節(jié)繁雜，而有些地 方存在空白，尤其在例外事項(xiàng)的處理方面，表現(xiàn)出流程的靈活性有待提高。例如，隸屬 于銷售事業(yè)部的商務(wù)部負(fù)責(zé)銷售訂單的接收與評(píng)審，幾項(xiàng)評(píng)審均通過的訂單才可以進(jìn)行 發(fā)貨安排或傳遞到生產(chǎn)計(jì)劃部門。對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)配置的產(chǎn)品需求，按照現(xiàn)有流程，要進(jìn)行“非 標(biāo)評(píng)審”，即提交研發(fā)部門進(jìn)行技術(shù)可行性的判斷。如果技術(shù)工程師當(dāng)時(shí)外出去客戶現(xiàn)場(chǎng) 服務(wù)了，那么訂單就會(huì)壓住一端時(shí)間，不能進(jìn)入下一道評(píng)審的工作。根據(jù)商務(wù)部的統(tǒng)計(jì) ，有時(shí)客戶只是要求硬盤容量大一些，幾乎60%以上的非標(biāo)評(píng)審由商務(wù)部自己就可以做出 判斷。而在目前的流程中，關(guān)于誰對(duì)非標(biāo)配置技術(shù)問題進(jìn)行控制、控制權(quán)限如何，缺乏 更細(xì)致的界定，只得將所有的非標(biāo)準(zhǔn)配置訂單都到研發(fā)部門去走一遭。 　　管理手段尚顯落后，缺少信息共享機(jī)制目前實(shí)達(dá)電腦缺乏業(yè)務(wù)信息共享平臺(tái)，各部 門容易做到信息流的單方面、正向傳遞，難以實(shí)現(xiàn)逆向反饋與雙向監(jiān)控。例如，計(jì)劃部 門部門下達(dá)采購(gòu)需求，但計(jì)劃部門如果想了解計(jì)劃的執(zhí)行情況，知道哪一筆貨已經(jīng)辦理 采購(gòu)、究竟已到貨多少，就不得不向具體采購(gòu)員進(jìn)行詢問。有些情況下，計(jì)劃部門看到 仍未到貨，會(huì)再次下達(dá)一次采購(gòu)要求。在采購(gòu)員看來，會(huì)以為是一次新的采購(gòu)要求，自 然可能引發(fā)重復(fù)請(qǐng)購(gòu)和重復(fù)執(zhí)行的問題。 　　缺少科學(xué)的決策機(jī)制，決策主觀性強(qiáng) 　　由于缺少有效的決策支持，各部門領(lǐng)導(dǎo)在簽字時(shí)不可能親自去查閱大量基本數(shù)據(jù)， 更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個(gè)部門，于是決策多依靠經(jīng)驗(yàn)判斷，簽與不簽有時(shí)就在一 念之間。生產(chǎn)制造事業(yè)部副總監(jiān)蘇初文就曾經(jīng)坦白地說，“我一天到晚被人追著簽字，簽 完了呢，其實(shí)自己也不一定完全有底。” 　　　如何改變這種情況呢？實(shí)達(dá)電腦的BPR主要依據(jù)了以下思想和原則： 　　實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù) 流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度； 　　強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或 不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中 的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義； 　　要求業(yè)務(wù)流程之間盡量實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸，這不僅有利于流程通暢，而且有利于提高內(nèi) 、外部顧客的滿意度； 　　先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”， 這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度 。在新的扁平化組織中，管理權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這就要求 業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高并富有團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自學(xué)習(xí)機(jī)制的 有機(jī)組織； 　　在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性約束，一般必須采用授權(quán)分工管 理，授權(quán)分工管理必然會(huì)在一定程度上導(dǎo)致決策分散化，影響決策的有效性。因此，在 建立新型“扁平化”組織運(yùn)行模式時(shí)，重視現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的應(yīng)用，以便協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)分 散與管理集中之間的矛盾。 　　基于以上思想和原則，實(shí)達(dá)電腦BPR的總體思路為：實(shí)現(xiàn)從面向“職能”管理到面向“ 流程”管理的轉(zhuǎn)變；從“流程”出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績(jī)效考核指標(biāo)。 　　在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)中，為了實(shí)現(xiàn)面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng) 調(diào)以下幾點(diǎn)： 　　正常業(yè)務(wù)方面，變“復(fù)雜流程”為“簡(jiǎn)化”流程。 　　例外處理方面，變“灰色流程”為“規(guī)范”流程。 　　在流程執(zhí)行方面，變“模糊流程”為“明確”流程。落實(shí)流程中各項(xiàng)活動(dòng)的責(zé)任部門及 責(zé)任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。 　　引入“共享信息庫(kù)”、“邏輯管理庫(kù)”，以“信息單點(diǎn)輸入、共享使用”為原則來進(jìn)行流 程之間的關(guān)聯(lián)，努力消除信息孤島現(xiàn)象，增加信息共享內(nèi)容、擴(kuò)大信息共享范圍、縮短 信息共享時(shí)延，全面提高信息共享的水平與質(zhì)量。 　　在各大類流程中，改進(jìn)點(diǎn)主要集中在： 　　計(jì)劃類流程：對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進(jìn)行閉環(huán)式管理，明確并落實(shí) 信息來源責(zé)任； 　　采購(gòu)類流程：實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)訂單信息流、實(shí)物流、資金流的全過程跟蹤； 　　生產(chǎn)及庫(kù)存類流程：減少手工計(jì)劃工作量，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、車間與銷售、采購(gòu)之間的信 息及時(shí)上傳下達(dá)，形成雙向溝　　　 　　通渠道； 　　銷售類流程：為訂單評(píng)審、貨物發(fā)運(yùn)等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務(wù)的處理納 入規(guī)范管理； 　　財(cái)務(wù)類流程：與業(yè)務(wù)的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個(gè)口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為 對(duì)每一筆明細(xì)業(yè)務(wù)的追溯跟蹤式核算，維護(hù)并監(jiān)督業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性，對(duì)企業(yè)管理及決 策提供意見。 　　在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中，需要明晰企業(yè)運(yùn)營(yíng)的三大流程：戰(zhàn)略流程、客戶流程與保障流 程。在實(shí)達(dá)電腦，戰(zhàn)略流程需包括企劃部綜合管理部主導(dǎo)的“業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)”流程， 使企業(yè)流程改進(jìn)、崗位與部門的調(diào)整、制度的規(guī)范化等活動(dòng)得以成為日常業(yè)務(wù)，常抓不 懈。 　　在目標(biāo)業(yè)務(wù)流程中，客戶流程主要是營(yíng)銷事業(yè)部主導(dǎo)的計(jì)劃類流程、研發(fā)事業(yè)部主 導(dǎo)的相關(guān)研發(fā)流程、銷售事業(yè)部為主導(dǎo)的銷售類流程，對(duì)市場(chǎng)需求的準(zhǔn)確把握、對(duì)顧客 的反應(yīng)速度、對(duì)顧客的服務(wù)質(zhì)量是客戶流程追求的目標(biāo)。另外，保障流程主要包括：生 產(chǎn)制造事業(yè)部主導(dǎo)的生產(chǎn)、庫(kù)存、采購(gòu)流程；企劃部主導(dǎo)的財(cái)務(wù)及管理流程，業(yè)務(wù)處理 的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目標(biāo)。 　　同時(shí)，流程的改進(jìn)停留在紙面上是不夠的，要落實(shí)下去，需要從“流程”出發(fā)調(diào)整崗 位職責(zé)、部門職責(zé)及績(jī)效考核指標(biāo)，即根據(jù)流程設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)崗位、明確崗位職責(zé)；根據(jù)崗 位的相關(guān)性，將相關(guān)程度高的崗位組合為部門，保證此部門內(nèi)部各崗位的順暢溝通，明 確部門職責(zé)；根據(jù)部門與崗位的管理隸屬關(guān)系，層層分解績(jī)效考核指標(biāo)，各項(xiàng)指標(biāo)經(jīng)過 上下級(jí)彼此確認(rèn)后開始應(yīng)用。 　　有了以上的總體框架，我們?nèi)匀恍枰鸵粋€(gè)個(gè)流程的具體改進(jìn)，與相關(guān)部門進(jìn)行充 分的溝通和交流。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，有些企業(yè)在進(jìn)行問題討論時(shí)，個(gè)別同志往往熱衷于 否決一個(gè)改進(jìn)的建議，對(duì)如何將這個(gè)建議補(bǔ)充的更完善卻緘口不言。實(shí)達(dá)項(xiàng)目的問題討 論，會(huì)不會(huì)在一種建設(shè)性的氛圍中進(jìn)行呢？我們不約而同地想到了這個(gè)問題。
5、把BRP堅(jiān)持到底(doc)