2004年7月師級串講(doc)
第一章 企業(yè)人力資源規(guī)劃 1. 常見組織結構的選擇： 直線制： 領導關系按垂直系統建立，不設專門的職能機構；最簡單的集權式組織結構，又稱軍隊 式結構； 優(yōu)點：結構簡單、指揮統一、責權明確、反應靈敏、費用低廉。 缺點：缺乏分工、權力集中；適用：規(guī)模小、業(yè)務簡單的企業(yè)。 直線職能制： 以直線制為基礎，加上職能部門。特點：廠長對業(yè)務和職能部門均實行垂直領導；職能 部門只有建議權，沒有直接領導權與業(yè)和部門是指導關系，而非領導關系。集權與分權 相結合； 適于：規(guī)模中等的企業(yè)。 事業(yè)部制、矩陣制、子公司和分公司。 二、制約組織結構的六個方面： 1. 信息溝通： 貫穿于管理活動的全過程。 2. 技術特點： 主要包括技術復雜程度和穩(wěn)定性兩個內容； 3. 經營戰(zhàn)略： 是現代企業(yè)經營的主要標志； 4. 管理體制； 5、企業(yè)規(guī)模 6、環(huán)境變化。 三、部門結構的不同模式：（了解優(yōu)缺點） 1. 以工作和任務為中心—— 直線制、直線職能制、矩陣結構（任務小組）等，即廣義的職能制組織結構模式。 優(yōu)點：明確性和高度穩(wěn)定性；缺點：個人不了解整體任務缺乏連續(xù)性。企業(yè)規(guī)模 較小時，能有效保證企業(yè)總體目標的實現； 2. 以成果為中心——事業(yè)部制、模擬分權制。優(yōu)點：個體了解自己的任務又了解整個企業(yè) 的任務；既具高度的穩(wěn)定性，又具較強的適應性。 事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用。缺點：機構設置多，管理費用高。 3. 以關系為中心——契約制：特大企業(yè)或項目中采用。實用性差，明確性、穩(wěn)定性。 四、部門結構選擇考慮的因素： 1、規(guī)模大小： 小——以工作和任務為中心；大——以成果為中心；特大——以關系為中心； 2、性質： 利潤為中心——事業(yè)部制；成本或責任為中心——直線制或直線職能制。 3、技術狀況： 4、成員素質： 高——以成果為中心； 五： 正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協調的行為或力的系統； 非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識的體系化了的多種心理因素的系統。 六：系統的反映組織結構的主是資料： 1、工作崗位說明書；2、組織體系圖；3、管理業(yè)務流程圖。 七、美國企業(yè)管理史學家錢德勒著名的結論：組織結構服從戰(zhàn)略。 八、組織外部環(huán)境：給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主是社會力量，直接或間接地影 響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。 影響因素： 1、政治和法律環(huán)境；2、經濟環(huán)境；3、科技環(huán)境；4、社會文化環(huán)境；5 、自然環(huán)境。 九、崗位分析的研究任務：1、崗位技術：對崗位的名稱、勞動活動的程序、職責、工作 條件和環(huán)境等所進行的一般說明；2、崗位要求：通過崗位描述，進一步說明擔負某一崗 位工作的員工所必須具備的資格條件，如經驗閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的 要求。 中心任務： 保證事得其人、人盡其才、人事相宜。 分析結果： 工作說明書、崗位規(guī)范必須是以良好的崗位設計為基礎。 十、改進崗位設計的內容（可從幾方面入手）： 1. 擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務。 A 工作擴大化：通過重新設計使原有工作包含多項內容。 橫向工作合并；縱向崗位合并；B 工作豐富化：通過減少工作層級，改變員工受人指定工作的立場； 2. 工作滿負荷 3、勞動環(huán)境的變化 十一、崗位工作設計的目標： 最大限度地提高工作崗位的效率，同時又能適當滿足員工的個人發(fā)展要求。 泰勒倡導的科學管理原理是系統設計工作的最早方法之一，基本方法是工作簡單化。 十二、人力資源規(guī)劃： 狹義：企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據其內外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未來發(fā)展 對人力資源的需求，以及為滿足這種需求所提供人力資源的活動過程。 廣義：企業(yè)所有各類人力資源計劃的總稱。 按期限分： 長期（五年以上）、短期（一年及以內），介于兩者間的中期計劃。 按內容分： 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。 十三、組織人事規(guī)劃包括：（了解3點的具體意思） 1. 組織結構調整變革計劃。 2. 勞動組織調整發(fā)展計劃。 3. 勞動定員定額計劃：企業(yè)在一定的生產技術組織條件下，采用科學合理的方法，為生 產單位產品或完成某項工作任務所規(guī)定的活勞動消耗量的限額。 十四、崗位分析： 是對企業(yè)各類崗位的性質、任務、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工 承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作 說明書等人事文件的過程。 十五、勞動定員：是在一定時期內和一定的技術組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預 先規(guī)定的限額，是企業(yè)用人的數據與質量的界限。 合理的勞動定員的作用： 1、是企業(yè)用人的科學標準； 2、是勞動工資計劃的基礎；3、是企業(yè)內部勞動力調配的主要依據； 4、有利于企業(yè)加強管理； 5、有利于提高員工隊伍的素質。 勞動定員的原則： 1. 必須以保證實現企業(yè)生產經營目標為依據； 2. 必須以精簡、高效、節(jié)約為目標； 3. 各類人員的比例要協調 4. 要做到人盡其才，人事相宜 5. 要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內外環(huán)境。 十六、勞動定額： 是在一定的生產技術和組織條件下，為勞動者生產一定量的合格品或完成一定量的工作 所預先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。表現形式：時間定額、產量定額。 勞動定額的作用： 1、是組織和動員廣大員工努力提高勞動生產率的有力手段； 2、是編制計劃與組織生產的重要依據； 3、是正確組織勞動與合理定員的基礎。 勞動定額的種類： 現行定額、計劃定額、不變定[額、設計定額。 十七、勞動定員定額的標準： 分類： 1、按使用范圍，全國通用標準、用行業(yè)通用標準、企業(yè)標準； 2、按綜合程度，單項標準、綜合標準。 形式： 單位用工標準（是定員定額的主要形式，包括單位產量用工標準、單臺設備用工 標準、崗位用工標準等）和服務比例標準。 十八、企業(yè)內部人力資源供給量必須考慮內部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等） 、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（辭職、解聘）。 預測方法： 1. 人力資源信息庫法： 是計算機運用于企業(yè)人事管理的產物，是通過計算機建立的記錄企業(yè)每個員工的技能 和表現的功能模擬的總稱。針對不同人員，分技能清單和管理能力清單。 2. 管理人員接替圖表法 3. 預測企業(yè)人員變動的馬爾可夫模型。 十九、影響外部勞動力供給的因素： 1、人口政策及人口現狀； 2、勞動力市場發(fā)育程度； 3、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。 二十、人力資源需求預測的方法： 1. 集體預測法： 即德爾菲法 是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。 2. 回歸分析法：是根據數學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。最簡單的回歸法是趨 勢分析。 3. 勞動定額法： N = W / q ( 1 + R ) 4. 轉換比率法： 企業(yè)人力資源需求分析實際上是要揭示未來的經營活動所需要的各種員工的數量。 5. 計算機模擬法： 最復雜也最精確的一種方法。 二十一、制度化規(guī)范化管理： 以制度規(guī)范為基本手段協調企業(yè)組織集體協作行為的管理方式，制度化管理。通常稱作 “官僚制”“科層制”“理想的行政組織體系”，由德國馬克斯·韋伯提出并為現代大型組織廣 泛采用的一種管理方式。 與傳統的以非正式權威為主的管理相比，制度化管理更具優(yōu)越性。 二十二、 工資長幅要高于最低工資標準長幅和物價長幅。 人力資源部門的費用預算與執(zhí)行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行”。 另P41 三大基本項目必須看小內容。 2. 招聘與配置 一、知識點： 1、人力資源管理活動及其結果受宏觀經濟條件、勞動力市場、法律法規(guī)等外部環(huán)境因 素的影響，還受組織的目標、政策、組織文化、管理方式等內在因素的影響。 2、勞動力市場狀況是影響招聘計劃設計的一個主要因素。 3、招聘工作的目標，就是成功地選擇和錄用組織所需的人才，實現所招人員與待聘崗位 的有效匹配。 4、人員配置指的是人與事的配置關系，目的是通過人與事的配合以及人與人的協調，充 分開發(fā)利用員工，實現組織目標。 5、招聘工作的核心：實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。要求將個人特征與工作崗 位的特征有機地結合起來。 6、人與事的質量配置不符情況： a 現有人員素質低于現任崗位的要求： 采用職業(yè)培訓或降職等來調節(jié)現有人員的使用情況； b 現有人員素質高于現任崗位的要求： 提升到更高的崗位擔任工作以發(fā)揮他們更大的潛力。 7、招聘工作一般是從招聘需求的提出和確定開始的。 招聘需求產生原因：（領會） a 組織人力資源自然減員； b 組織業(yè)務量的變化使現有的人員無法滿足需要； c 現有人力資源配置狀況不合理。 2. 工作分析的基本流程： 1、準備階段： 確定工作分析的目標和側重點；制定總體實施方案；收集和分析有關的背景資料；確定 所欲收集的信息；選擇收集信息的方法。 2、實施階段： 與參與工作分析的有關人員進行溝通；制定具體的實施操作計劃；實際收集和分析工作 信息。 3、結果形成階段： 與有關人員共同審核和確認工作信息；形成職務說明書；形成任職條件說明。 4、應用與反饋階段： 職務說明書的使用培訓；使用職務說明書的反饋與調整。 3. 工作分析的主要目的： （了解） 1. 為空缺崗位招聘員工 （獲得崗位的工作職責，對任職者的要求） 2. 確定績效考核的標準 3. 確定薪酬體系 4. 培訓與開發(fā) 4. 工作分析的基本方法： 觀察法、面談法、調查問卷法、工作日志、工作實踐、典型事 件法。 5. 人員招聘： 廣義包括招聘準備、招聘實施（招聘活動的核心，最關鍵一環(huán)）和招聘評 估三個階段；狹義即指招聘的實施階段、其間主要包括招募、選擇、錄用三個步驟。 6. 招聘策略：包括 地點策略、時間策略、渠道和方法的選擇、宣傳戰(zhàn)略的選擇等。 招聘計劃： 包括 1、人員需求清單； 2、招聘信息發(fā)布的時間和渠道； 3、招聘團人選； 4、招聘者的選擇方案；5、招聘的截止日期； 6、新員工的上崗時間； 7、招聘費用預算； 8、招聘工作時間表；9、招聘廣告樣稿。 招聘渠道挑選步驟：（了解順序、知道） 1、分析單位的招聘要求； 2、分析招聘人員的特點；3、確定適合的招聘來源；4、選擇適用的招聘方法；5、選 擇對應的媒體發(fā)布信息； 6、收集應聘者資料 獵頭公司的工作程序：（知道P59-60） 內、外部招聘的利弊：（看看 P61圖， 知道何人適于內部招聘：與辦公室工作性質相似的，單位經理、主管首選內部； 何人適于外部招聘： 生產服務、專業(yè)技術、銷售類） 七、不同招聘方法適用的招聘對象： 發(fā)布廣告： 適于中上級人員；（了解P63媒體） 借助一般中介機構： 適于中下級人員， 不適于熱門、高級人員。 獵頭公司： 適于熱門、尖端人員； 不適于中下級人員。 上門招聘： 適于初級專業(yè)人員； 不適于有經驗的人員。 熟人推薦： 適于專業(yè)人員； 不適于非專業(yè)人員。 八、人員選擇常見方法： 1. 筆試： 最古老最基本的方法。 基礎知識、素質能力。 2. 面試：最常見的方法。 綜合素質。 3. 情境模擬： 非常有效的方法。工作能力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質。 4. 心理測試： 較先進的方法。優(yōu)點：客觀、確定，可比較性。 九、不同素質要求需采用的最佳測試方法： 1. 經營管理能力： 情境模擬中的文件筐法； 2. 人際關系能力： 情境模擬中的無領導小組討論法； 3. 智力狀況： 筆試法等； 4. 工作動機： 心理測試、情境模擬、面試等； 5. 心理素質： 心理測試中的投射測驗等； 6. 工作經驗： 資歷審核、面試中的行為描述（BD） 7. 身體素質： 體檢。 十、面試考官偏見影響面試的情況：（必須會解釋） 1. 第一印象： 即首因效應，即根據開始幾分鐘甚至是面試前從資料中得到的印象對應聘者作出評價 。 2. 對比效應： 即相對前一個接受面試的應聘者來評價目前正在接受面試應聘者的傾向。 3. 暈輪效應： “以點代面”從某一優(yōu)點或缺陷出發(fā)去評價應聘者其他方面。 4. 錄用壓力： 上級對招聘結果有定額要求或時間緊迫，...
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