ERP的管理思想
ERP的管理思想
MRP是ERP的核心功能
只要是"制造業(yè)"，就必然要從供應方買來原材料，經過加工或裝配，制造出產品，銷售給需求方，這也是制造業(yè)區(qū)別于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦產）、服務業(yè)的主要特點。任何制造業(yè)的經營生產活動都是圍繞其產品開展的，制造業(yè)的信息系統(tǒng)也不例外，MRP就是從產品的結構或物料清單（對食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為"配方"）出發(fā)，實現(xiàn)了物料信息的集成--一個上小下寬的錐狀產品結構：其頂層是出廠產品，是屬于企業(yè)市場銷售部門的業(yè)務;底層是采購的原材料或配套件，是企業(yè)物資供應部門的業(yè)務;介乎其間的是制造件，是生產部門的業(yè)務。如果要根據需求的優(yōu)先順序，在統(tǒng)一的計劃指導下，把企業(yè)的"銷產供"信息集成起來，就離不開產品結構（或物料清單）這個基礎文件。在產品結構上，反映了各個物料之間的從屬關系和數(shù)量關系，它們之間的連線反映了工藝流程和時間周期;換句話說，通過一個產品結構就能夠說明制造業(yè)生產管理常用的"期量標準"。MRP主要用于生產"組裝"型產品的制造業(yè)，如果把工藝流程（工序、設備或裝置）同產品結構集成在一起， 就可以把流程工業(yè)的特點融合進來。通俗地說，MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存的計劃方法，解決了制造業(yè)所關心的缺件與超儲的矛盾。所有ERP軟件都把MRP作為其生產計劃與控制模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。
MRP是ERP的重要組成
MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成，但是還沒有說明企業(yè)的經營效益。MRPⅡ 同MRP的主要區(qū)別就是它運用管理會計的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)"物料計劃"帶來的效益，實現(xiàn)物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經營效益首先要計算產品成本，產品成本的實際發(fā)生過程，還要以MRP系統(tǒng)的產品結構為基礎，從最底層采購件的材料費開始，逐層向上將每一件物料的材料費、人工費和制造費（間接成本）累積，得出每一層零部件直至最終產品的成本。再進一步結合市場營銷，分析各類產品的獲利性。MRPⅡ把傳統(tǒng)的帳務處理同發(fā)生帳務的事務結合起來，不僅說明帳務的資金現(xiàn)狀，而且追溯資金的來龍去脈--例如將體現(xiàn)債務債權關系的應付帳、應收帳同采購業(yè)務和銷售業(yè)務集成起來、同供應商或客戶的業(yè)績或信譽集成起來、同銷售和生產計劃集成起來等，按照物料位置、數(shù)量或價值變化，定義"事務處理（Transaction）"，使與生產相關的財務信息直接由生產活動生成。在定義事務處理相關的會計科目之間，按設定的借貸關系，自動轉帳登錄，保證了"資金流（財務帳）"同"物流（實物帳）"的同步和一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實時做出決策。
ERP是一個高度集成的信息系統(tǒng)，它必然體現(xiàn)物流信息同資金流信息的集成。傳統(tǒng)的MRPⅡ系統(tǒng)主要包括的制造、供銷和財務三大部分依然是ERP系統(tǒng)不可跨越的重要組成。所以，MRPⅡ的信息集成內容既然已經包括在ERP系統(tǒng)之中，就沒有必要再突出MRPⅡ。形象地說，MRPⅡ已經"融化"在ERP之中，而不是"不再存在"。
總之，從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴展和深化，每一次進展都是一次重大質的飛躍，然而，又是一脈相成的。那么，ERP同MRPⅡ的區(qū)別是什么呢?
MRP是ERP的區(qū)別
世界經濟形勢、管理思想和信息技術都是在不斷發(fā)展的。隨著全球化經濟的形成，以面向企業(yè)內部信息集成為主的MRPⅡ系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化（多行業(yè)）、跨地區(qū)、多供應和銷售渠道的全球化經營管理模式的要求。進入90年代，隨著網絡通信技術迅速發(fā)展和廣泛應用，一些跨國經營的制造企業(yè)開始朝著更高的管理信息系統(tǒng)層次--ERP邁進。需要再次指出的是--MRPⅡ不是"過時了"，而是"不夠了"，不能滿足新形勢的需求了。
ERP是由美國加特納公司（Gartner Group Inc.）在90年代初首先提出的，那時的ERP概念的報告，還只是根據計算機技術的發(fā)展和供需鏈管理，推論各類制造業(yè)在信息時代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和變革;當時，Internet的應用還沒有廣泛普及。隨著實踐和發(fā)展，E RP至今已有了更深的內涵，概括起來主要有三方面特點，也是ERP同MRPⅡ的主要區(qū)別：
1、ERP是一個面向供需鏈管理（Supply Chain Management）的管理信息集成。ERP除了傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)的制造、供銷、財務功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理（供需鏈上供、產、需各個環(huán)節(jié)之間都有運輸和倉儲的管理問題）;支持在線分析處理（Online Analytical Processing，OLAP）、售后服務及質量反饋，實時準確地掌握市場需求的脈搏;支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理;支持跨國經營的多國家地區(qū)、多工廠、多語種、多幣制需求;支持多種生產類型或混合型制造企業(yè)，匯合了離散型生產、流水作業(yè)生產和流程型生產的特點;支持遠程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、電子商務（E-commerce、E-business）、電子數(shù)據交換（EDI）;支持工作流（業(yè)務流程）動態(tài)模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還支持企業(yè)資本運行和投資管理、各種法規(guī)及標準管理等。事實上，當前一些ERP軟件的功能已經遠遠超出了制造業(yè)的應用范圍，成為一種適應性強、具有廣泛應用意義的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。但是，制造業(yè)仍然是ERP系統(tǒng)的基本應用對象。
2、采用計算機和網絡通信技術的最新成就。網絡通信技術的應用是ERP同MRPⅡ的又一個主要區(qū)別。ERP系統(tǒng)除了已經普遍采用的諸如圖形用戶界面技術（GUI）、SQL結構化查詢語言、關系數(shù)據庫管理系統(tǒng)（RDBMS）、面向對象技術（OOT）、第四代語言/計算機輔助軟件工程、客戶機/服務器和分布式數(shù)據處理系統(tǒng)等等技術之外，還要實現(xiàn)更為開放的不同平臺互操作，采用適用于網絡技術的編程軟件，加強了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應不同行業(yè)用戶的需要。網絡通信技術的應用，使ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn)供需鏈管理的信息集成。
3、ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR）是密切相關的。信息技術的發(fā)展加快了信息傳遞速度和實時性，擴大了業(yè)務的覆蓋面和信息的交換量，為企業(yè)進行信息的實時處理、作出相應的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務流程能夠預見并響應環(huán)境的變化，企業(yè)的內外業(yè)務流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限于企業(yè)內部的信息系統(tǒng)是不可能實時掌握瞬息萬變的全球市場動態(tài)一樣，多層次臃腫的組織機構也必然無法迅速實時地對市場動態(tài)變化做出有效的反應。因此，為了提高企業(yè)供需鏈管理的競爭優(yōu)勢，必然會帶來企業(yè)業(yè)務流程、信息流程和組織機構的改革。這個改革，已不限于企業(yè)內部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進來，系統(tǒng)考慮整個供需鏈的業(yè)務流程。ERP系統(tǒng)應用程序使用的技術和操作必須能夠隨著企業(yè)業(yè)務流程的變化而相應地調整。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)對環(huán)境變化的"應變性（Active）"上升為ERP系統(tǒng)通過網絡信息對內外環(huán)境變化的"能動性（Proactive）"。BPR的概念和應用已經從企業(yè)內部擴展到企業(yè)與需求市場和供應市場整個供需鏈的業(yè)務流程和組織機構的重組。
ERP側重于各種管理信息的集成，而CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)）側重于技術信息的集成，它們之間在內容上有重疊但又是互補的關系。制造業(yè)是否實現(xiàn)ERP系統(tǒng)，什么時候實現(xiàn)，取決于企業(yè)的性質、規(guī)模以及發(fā)展和經營戰(zhàn)略的需要。但是不論如何，都應從ERP的高度來進行企業(yè)信息化建設的長遠規(guī)劃。作為制造業(yè)信息化建設的第一步，從實施MRPⅡ入手，仍然是絕大多數(shù)企業(yè)必要和可行的方案。
ERP的核心管理思想
ERP的核心管理思想是供需鏈管理。供需鏈按原文Supply Chain直譯是"供應鏈"，但實質上鏈上的每一個環(huán)節(jié)都含有"供"與"需"兩方面的雙重含義，"供"與"需"總是相對而言、相伴而生的;國外也稱Demand/Supply Chain。在市場經濟下，供應總是因為有了需求才發(fā)生的，沒有需求，何談供應?因此，譯為供需鏈更為確切。作為供應系統(tǒng)，通常是指Logistics（后勤體系）的內容，后勤體系是"從采購到銷售"，而供需鏈是"從需求市場到供應市場"。
以集成管理技術和信息技術著稱的美國生產與庫存管理協(xié)會（APICS）從1997年起，將生產與庫存管理資格（CPIM）考試增加了供需鏈管理的內容，并在7個主題中列為第一（其余主題依次為：庫存管理，JIT，主計劃，物料需求計劃，生產作業(yè)控制，系統(tǒng)與技術），說明其重要性。供需鏈管理的考試內容有四個方面：
1. 經營范圍的概念：供需鏈的要素;運作環(huán)境;財務基礎;制造資源計劃（MRPⅡ）;準時制生產（JIT）;全面質量管理（TQM）;MRPⅡ、JIT及TQM之間的關系。
2. 需求計劃：市場驅動;客戶期望與價值的定義;客戶關系;需求管理。
3. 需求與供應的轉換：設計;能力管理;計劃;執(zhí)行與控制;業(yè)績評價
4. 供應：庫存;采購;物資分銷配送系統(tǒng)。
從以上考試內容可以看出供需鏈管理思想的重點，它兼顧"供"與"需"兩方面的環(huán)境。
企業(yè)為了保持和擴大市場份額，先要有相對穩(wěn)定的銷售渠道和客戶，為了保證產品的質量和技術含量，必須有相對穩(wěn)定的原材料和配套件以及協(xié)作件的供應商。企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應商的關系，已不再簡單地是業(yè)務往來對象，而是利益共享的合作伙伴關系，這是現(xiàn)代管理觀念的重大轉變。這種合作伙伴關系組成了一個企業(yè)的供需鏈，是"精益生產（Lean Production）"的核心思想。當遇到有特定的市場和產品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足這類新產品開發(fā)生產的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應和銷售渠道組成的短期或一次性的供需鏈，形成"動態(tài)聯(lián)盟"（或稱"虛擬工廠"），把供應和協(xié)作單位（包括產品研究開發(fā)）看成是企業(yè)的一個組成部分，運用"同步工程"，用最短的時間將新產品打入市場，這是"敏捷制造（Agile Manufacturing）"的核心思想。當前，企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經發(fā)展成為一個企業(yè)的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)正是適應這種競爭形勢的需求發(fā)展起來的。
在供需鏈上除了人們已經熟悉的"物流""資金流""信息流"外，還有容易為人們所忽略的"增值流"和"工作流"。就是說，供需鏈上有5種基本"流"在流動。從形式上看，客戶是在購買商品或服務，但實質上，客戶是在購買商品或服務提供能帶來效益的價值。各種物料在供需鏈上移動，是一個不斷增加其技術含量或附加值的增值過程，在此過程中，還要注意消除一切無效勞動與浪費。因此，供需鏈還有增值鏈（Value-Ad ded Chain）的含義。不言而喻，只有當產品能夠售出，增值才有意義。企業(yè)單靠成本、生產率或生產規(guī)模的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)是不夠的，要靠價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競爭的真正出路，而ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過程的功能。
信息、物料、資金都不會自己流動，物料的價值也不會自動增值，要靠人的勞動來實現(xiàn)，要靠企業(yè)的業(yè)務活動──工作流（Work Flow）或業(yè)務流程（Business Process），它們才能流動起來。工作流決定了各種流的流速和流量，是企業(yè)業(yè)務流程重組（BPR）研究的對象。ERP系統(tǒng)提供各種行業(yè)的行之有效的業(yè)務流程，而且可以按照競爭形勢的發(fā)展，隨著企業(yè)工作流（業(yè)務流程）的改革在應用程序的操作上作出相應的調整。
總之，ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進的管理思想之所以能夠實現(xiàn)，又同信息技術的發(fā)展和應用分不開。ERP不僅面向供需鏈，體現(xiàn)精益生產、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要結合全面質量管理（TQM）以保證質量和客戶滿意度;結合準時制生產（JIT）以消除一切無效勞動與浪費、降低庫存和縮短交貨期;它還要結合約束理論（TOC，Theory of Constraint，是優(yōu)化生產技術OPT的發(fā)展）來定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來擴大企業(yè)供需鏈的有效產出。

業(yè)務流程重組
企業(yè)管理現(xiàn)代化是現(xiàn)代管理思想、現(xiàn)代化組織管理方法和手段的結合體。ERP這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)的實施，必然要求有相應的管理組織和方法與之相適應。因此，ERP與業(yè)務流程重組的結合是必然趨勢。
流程重組的類型
1990年，美國MIT的Hammer教授首先提出業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。但Hammer在業(yè)務流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本范例。不同行業(yè)、不同性質的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據競爭策略、業(yè)務處理的基本特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的BPR。
根據流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類：
1. 功能內的BPR
通常是指對職能內部的流程進行重組。在舊體制下，各職能管理機構重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取代這些業(yè)務而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構管理，做到機構不重疊、業(yè)務不重復。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫;財務核算系統(tǒng)將原始數(shù)據輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。
寶鋼實行的縱向結構集中管理就是功能內BPR的一種體現(xiàn)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級廠及以下層次取消全部職能機構，使職能機構扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經營，增強了企業(yè)的應變能力。
2. 功能間的BPR
是指在企業(yè)范圍內，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務流程重組。例如北京第一機床廠進行的新產品開發(fā)機構重組，以開發(fā)某一新產品為目標，組織集設計、工藝、生產、供應、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將設計、工藝、生產制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結構靈活機動，適應性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產品的開發(fā)周期。
又如寶鋼的管理體制在橫向組織結構方面實行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當簡化專業(yè)分工，實行結構綜合化。凡是能由一個部門或一個人管理的業(yè)務，就不設多個部門或多個人去管;在管理方式上實現(xiàn)各種物流、業(yè)務流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機構設置分工過細及業(yè)務分段管理的情況。
3. 組織間的BPR
這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應商之間的購銷協(xié)作關系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數(shù)據庫、EDI等信息技術，將公司的經營活動與配件供應商的經營活動連接起來。配件供應商通過GM的數(shù)據庫了解其生產進度，擬定自己的生產計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，同時通過計算機將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，通過EDI自動向供應商付款。這樣，使GM與其零部件供應商的運轉像一個公司似的，實現(xiàn)了對整個供應鏈的有效管理，縮短了生產周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產性成本，簡化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。
由以上三種類型的業(yè)務流程重組可以看出，各種重組過程都需要數(shù)據庫、計算機網絡等信息技術的支持。ERP的核心管理思想是實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理，與ERP相適應而發(fā)展起來的組織間的BPR創(chuàng)造了全部BPR的概念，是全球經濟一體化和Internet廣泛應用環(huán)境下的BPR模式。
流程重組的原則
BPR是對現(xiàn)行業(yè)務運行方式的再思考和再設計，應遵循以下基本原則：
1. 以企業(yè)目標為導向調整組織結構
在傳統(tǒng)管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門完成某項業(yè)務的一部分。而BPR打破了職能部門的界限，由一個人或一個工作組來完成業(yè)務的所有步驟。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)需要通過重組為顧客提供更好的服務，并將BPR作為發(fā)展業(yè)務和拓寬市場的機會。
2. 讓執(zhí)行工作者有決策的權力
在ERP系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權，可消除信息傳輸過程中的延時和誤差，并對執(zhí)行者有激勵作用。
3. 取得高層領導的參與和支持
高層領導持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。因為BPR是一項跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權力和利益的轉移，有時會引起一些人，尤其是中層領導的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。
4. 選擇適當?shù)牧鞒踢M行重組
在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務部門，一次性重組所有業(yè)務會導致其超出企業(yè)的承受能力。所以，在實施BPR之前，要選擇好重組的對象。應該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標有重要影響的關鍵流程作為重組對象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進BPR在企業(yè)中的推廣。
5. 建立通暢的交流渠道
從企業(yè)決定實施BPR開始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進行交流。要向職工宣傳BPR帶來的機會，如實說明BPR對組織機構和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應解決措施，盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內部動蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實。
　
BPR思想是一種著眼于長遠和全局，突出發(fā)展與合作的變革理念。歸納起來有如下原則：
*組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心。這條原則是說應該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標或產出而不是單個任務來設計人員的工作。
*讓那些需要得到流程產出的人自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物然后付款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產品的成本。
現(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過數(shù)據庫和專家系統(tǒng)，會計部可以在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下，自己作出采購計劃。
當與流程關系最密切的人自己可以完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對于企業(yè)主要設備和原材料，還是需要由采購部門來專門完成的。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標準的。
*將信息處理工作納入產生這些信息的實際工作中去。過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產生的信息。 這種安排反映了一種舊思想，即認為低層組織的員工沒有能力處理自己產生的信息。而今伴隨著IT的運用和員工素質的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。
福特公司就是個很好的例子。在舊流程中，驗收部門雖然產生了關于貨物到達的信息，但卻無權處理它，而需將驗收報告交至應付款部門。在新流程下，由于福特公司采用了新的計算機系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息的收集、儲存和分享，使得驗收部門自己就能夠獨立完成產生信息和處理信息的任務，極大地提高了流程效率， 使得精簡75%員工的目標成為可能。
*將各地分散的資源視為一體。集權和分權的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權，即將人、設備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大范圍的服務，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據庫，遠程通信網絡以及標準處理系統(tǒng)，人們不再為"魚和熊掌不可兼得"而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規(guī)模效益?？偣九c各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標準采購系統(tǒng)。總部據此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供應商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時，各單位根據數(shù)據庫，向供應商發(fā)出各自訂單。
*將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產出。存在著兩種形式的并行，一種是各獨立單位從事相同的工作;另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任務，同時進行，可以縮短開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產品的上市。現(xiàn)在配合各項信息技術，如網絡通信、共享數(shù)據庫和遠程會議，企業(yè)可以協(xié)調并行的各獨立團體的活動，而不是在最后才進行簡單的組合，這樣可以縮短產品開發(fā)周期，減少不必要的浪費。
*使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴格分開的。這是基于一種傳統(tǒng)的假設，即認為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。這種假設就構成了整個金字塔式管理結構的基礎。而今，信息技術能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現(xiàn)扁平組織提供了技術支持。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金字塔式組織結構以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消失。
*從信息來源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復采集信息。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務延遲、輸入錯誤和額外費用。然而今天，當我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數(shù)據庫中，與所有需要的人實現(xiàn)共享。
面向企業(yè)流程--BPR的要點之一
作業(yè)流程是指這樣一系列活動：即進行一項或多項投入，以創(chuàng)造出顧客所認同的有價值的產出。
在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務，經理們將精力集中于個別任務效率的提高上，而忽略了最終目標，即滿足顧客的需求。而實施BPR，就是要有全局的思想，從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。如圖1，企業(yè)的作業(yè)流程可分為：
核心作業(yè)流程
1、各項作業(yè)活動：包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設計產品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運、結帳、產品保修等等。
2、管理活動：包括計劃、組織、用人、協(xié)調、監(jiān)控、預算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準確地運行。
3、信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。
支持作業(yè)流程
包括設施、人員、培訓、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。
面向顧客與信息技術--BPR的要點之二
除前面已經論述的面向企業(yè)流程之外，實施BPR，還必須面向顧客，并合理運用信息技術。
面向顧客
BPR誕生在美國，而不是日本，是有其必然性的。長期以來，美國企業(yè)以技術為推動，忽視了顧客的核心地位，故難以適應瞬息萬變的市場環(huán)境?；仡櫄v史，戰(zhàn)后美國在世界經濟格局中舉足輕重，長期缺乏競爭對手，使之將精力大量投入學院式基礎研究，走上了一條技術推動型道路。而日本則相反，科研為生產服務，因此到了80年代，日本的競爭力已經大大加強，并在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。進入9 0年代，美國企業(yè)紛紛轉變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢。
正如前文所說，顧客的選擇范圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決"個性化（ Customization）提高"和"交貨期（Responsiveness）縮短"之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。實施BPR如同"白紙上作畫"，這張白紙應是為顧客準備的，首先應當由顧客根據自己的意思填滿，其中包括產品的品種、質量、款式、交貨期、價格、辦事程序、售后服務等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作。這是成功的關鍵，因此必須投入大量的精力。例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，作為一個整體開展工作。通過這些顧客反饋信息，企業(yè)可以及時調整重建方向，以避免BPR的結果與意愿相違背。
合理運用信息技術
在BPR的原則中，我們已經看出BPR與信息技術（IT）的緊密關系，但是兩者決非是等同的。它們的關系可以歸納如下：
1、BPR是一種思想，而 IT是一種技術;
2、BPR可以獨立于IT而存在;
3、這種獨立是相對的，在BPR由思想到現(xiàn)實的轉變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。
實施BPR不是單純的技術問題，更是一種思維方式的轉變。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術鑲嵌于現(xiàn)有的經營過程中，他們想的是 "如何運用IT來改善現(xiàn)有流程"，卻沒有從根本上考慮 "我們要不要沿用現(xiàn)有的流程?"而后者才是BPR的觀點，它不是單純地搞自動化，不是單純地用技術來解決問題，而是一種管理創(chuàng)新。
那么，有沒有不需要IT的BPR項目呢?理論上應該是可以的，但由于：
1、全球范圍看，隨著國際互聯(lián)網（Internet）、企業(yè)內部網（Intranet）和電子商務（E lectronic Business）的飛速發(fā)展，信息技術正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是不可能的;
2、若把BPR比作一種化學反應，那么IT就是催化劑，離開了它，反應雖可進行，但卻難以達到理想的結果。正因為此，合理運用信息技術成為BPR的難點和要點所在。
BRP失敗的原因
在BPR短短的幾年歷史中，其應用狀況始終喜憂摻半。正如Rosenthal和Wade所說："伴隨著巨大的成功與巨大的失敗"。
一方面，從一開始BPR就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關注的熱點。資料表明，約有70-75%的歐美企業(yè)正計劃實施BPR，更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的Nixdorf Service等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農民銀行、臺灣的永大機電工業(yè)公司這樣的成功之例。有人預言，它將成為未來企業(yè)管理的主流。然而，另一方面，BPR失敗的實例也屢見不鮮，據統(tǒng)計70%的BPR項目五年后均歸于失敗。面對這么高的失敗率，我們不得不認真思索其原因了。
如何衡量BPR的成敗，在實踐中是件復雜的事，它不能完全地量化成投入和產出，也沒有一套固定的標準，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象：
生產不穩(wěn)定
產量下將
員工士氣消沉
人力資源管理成本上升
企業(yè)的近期利潤不足
那么企業(yè)就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原因，對癥下藥。
BRP失敗的原因和忠告
1、誤擇重建的時機和條件
企業(yè)并不總需要進行徹底的重建。實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險，因此必須明確企業(yè)重建的動機，選擇好企業(yè)重建的最佳時機。通常有如下三種情況：
•企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產生嚴重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔額外的工作負擔。
趁主要競爭對手進行重建之際，進行本企業(yè)重建，以超過對手成為標竿。
企業(yè)預感到某項新科技的產生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
2、誤擇流程重建的環(huán)節(jié)
流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時，必須考慮如下問題：
這項流程是否已經成為企業(yè)發(fā)展的"瓶頸"?
這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機?
這項流程重建成功的概率有多大?
這項流程重建失敗的后果有多嚴重?
3、忽視自上而下的領導和自下而上的變革
企業(yè)重建，必須由權威領導，由他對整個過程負有自上而下的責任;而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領導之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。
4、錯誤理解IT在BPR中的角色
將BPR等同于IT是錯誤的，而忽視IT的作用也是錯誤的。信息技術的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。
5、BPR的不成熟
至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還遠未成熟，對BPR內在機理和本質規(guī)律的深程度的認識還遠未建立。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實施策略，包括開發(fā)B PR流程分析模型及規(guī)范化程序，構造BPR組織體系與管理結構等，這是指導BPR項目成功實施的基礎，也是BPR理論走向成熟的需要。
BRP固有的缺陷
BPR最大的特點是"根本性"和"徹底性"，同時也構成了它自身無法克服的缺陷。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會失敗。
即時管理（JIT，Just in time），其實質是保持物質流和信息流在生產中的同步，實現(xiàn)以恰當數(shù)量的物料，在恰當?shù)臅r候進入恰當?shù)牡胤?，生產出恰當質量的產品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產效率。為實現(xiàn)這一目標，JIT 主要強調兩點：其一，消除所有浪費。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來附加價值的各種因素，如生產過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產周期長等。JIT 認為只有在必要的時候，按必要的數(shù)量生產必要的產品才能消除上述生產中形成的各種浪費。其二，強調在現(xiàn)有基礎上持續(xù)地強化與深化 ，不斷地進行質量保持和質量改進工作，逐步實現(xiàn)不良品為零、庫存為零、浪費為零的目標。盡管絕對為零是不可能達到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進中逐步趨近這一目標。
其實，BPR和 JIT的目的都是為使企業(yè)獲得全面質量提高。它們的關系如下：
一方面，企業(yè)不能單純地實施 JIT，因為在給定的時點上，當量變達到一定的數(shù)量級時，再進一步的持續(xù)性改進所花費的成本將是巨大的。這時，企業(yè)就必須實施徹底的流程重組。
另一方面，企業(yè)在實施BPR的同時也必須注意持續(xù)性改進，因為：
1. 流程重組之后，必須經過一段時間的調整與改進，才能達到和諧統(tǒng)一。實施BPR企業(yè)猶如完成一次質的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積累。
2. JIT的作用不可低估。
盡管在一個特定的時間內，持續(xù)性的改進只能獲得5%-10%的提高，但正是由于它的"持續(xù)性"，這種看似不起眼的改進，經過一次次的積累，其結果將是驚人的。
3. 一個企業(yè)中有不同層次的雇員，他們的素質和位置不同，對他們的要求也有所不同。對于處于企業(yè)決策層的高級職員，BPR的思想將帶來大規(guī)模的重新設計（Large-scale R edesign），而對于企業(yè)的多數(shù)員工而言，BPR思想則轉化為小規(guī)模的逐步改進（Small-scal e Improvement）。
總之，以上六點是導致BPR失敗的主要原因，前四點固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐漸引起人們的重視，目前許多學者都致力于這方面的研究，希望建立起一套系統(tǒng)、實用的方法體系來促成BPR由理論到實際的轉變。

采購管理
走進一家企業(yè)的供應科，在幾張拼成一行的桌子上放著一張長長的像"哈達"一樣的大表。表的左方是各種產品名稱，上方是供應科負責采購的各種材料名稱。電話鈴不時地響著，傳來市場和生產變動的消息，幾位苦命的采購計劃員在桌旁疲憊地奔忙，對繁星般的表格數(shù)據，進行不厭其煩地計算和修改。年復一年，做著同樣枯燥的工作。但即使再怎樣賣力，也還是跟不上客觀環(huán)境的變化。
要效益，更要效益
實施了MRP，通過產品結構和物料清單，定義了每個物料的期量標準，把銷產供這企業(yè)的三項主要業(yè)務信息集成起來，同步地將生產計劃和采購計劃一次生成。如果需求有了變化，不需半個小時，就把上千種物料的計劃重新編排。采購計劃員從忙忙碌碌的事務中徹底得到了解放。圖1是時間坐標上的產品結構，X是銷售件（成品），O、P、R、E是采購件，A、B、C、D是加工件。
但是，上MRP系統(tǒng)決不僅僅是提高響應效率，更重要的是見到效益。MRP是ERP的核心，要見效益，首先要改變采購作業(yè)的觀念、規(guī)范采購管理。
在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)為了增加利潤，一個極其重要的途徑就是降低成本。產品的成本中外購的材料及配套件費用往往要占到60%以上，多者可達90%。材料及配套件的采購任務，歸根到底，是由產品開發(fā)部門定的基調。換句話說，盡管設計階段的費用是比較小的，但它在奠定成本的基調上，起了主要的作用。
有一家企業(yè)，通過MRP系統(tǒng)的物料分類查詢，發(fā)現(xiàn)有2.0mm、2.5mm、3.0mm三種規(guī)格十分相近的花紋鋼板，每種需求批量都很小，這將無疑增加了采購、運輸、倉庫保管的費用。如果企業(yè)沒有采用成組技術，標準化工作不力，設計工程師信息不溝通，這類現(xiàn)象是極其普遍的。因此，為了降低采購成本，采購人員必須同設計人員和工藝人員一起，按照價值工程的原理和同步工程的方法，在保證產品功能的前提下，采用最低成本的方案。MRP系統(tǒng)不僅管理人員要用，對產品開發(fā)人員同樣也有幫助。采購成本同時影響材料費和庫存價值，圖2例中材料費和庫存值下降5%，企業(yè)的銷售利潤率增加28%，資本收益率（ROI）增加30%。
MRP/ERP系統(tǒng)對降低成本的作用
MRPⅡ/ERP系統(tǒng)通過業(yè)務處理流程規(guī)范化，對降低采購成本，起到一系列的保證作用，如：
通過物料分類查詢，對每一類物料，按需用的頻度，規(guī)定優(yōu)選原則，以簡化采購物料的品種規(guī)格、保持一定批量，爭取優(yōu)惠。
周密計劃。MRPⅡ/ERP的計劃可以延續(xù)到未來某個任意日期，這樣不但可以按需采購，而且可以保證足夠的采購提前期和采購預算，防止因突發(fā)性采購而增加額外的采購費用。
設置目標成本（標準成本）。每一個會計年度，企業(yè)都必須通過運行MRP系統(tǒng)的模擬成本，確定標準成本，也就是必須嚴格控制的成本限額。邯鋼的"市場模擬，成本否決"就是MRPⅡ/ERP系統(tǒng)中根據市場可能接受的價格，在保證一定的利潤前提下，確定的標準產品成本。
控制采購權限。要嚴格控制成本，首先要控制資金流出。MRPⅡ/ERP系統(tǒng)要設置每一個采購員的采購物料范圍和支付權限，同時規(guī)定超過限額的審批層次和權限，以規(guī)范采購管理。
控制庫存量。在系統(tǒng)中，要對每一種物料規(guī)定最大儲存量和最長儲存期限。超過最大值時，系統(tǒng)會發(fā)出提示信號，以便管理人員采取糾正措施。
供應商認證。根據ISO 9000的要求，為了保證產品質量，首先要保證進廠材料的質量。各種物料的供應商都必須經過認證，建立供應商主文件。向沒有建立主文件的供應商采購，系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行。
跟蹤采購定單。系統(tǒng)可以提供多種查詢途徑，從采購單編碼、物料號、供應商號、采購員代碼、交貨日期等進行查詢。跟蹤采購合同執(zhí)行情況。
嚴格控制付款程序。付款前，系統(tǒng)將自動進行一系列的對比，如物料規(guī)格性能、合格數(shù)量、交貨日期是否與采購單一致，報價單與發(fā)票金額是否一致。必須幾方面都相符才能執(zhí)行付款程序，嚴格控制不良資金流出。
重組同供應商的業(yè)務流程
產品的質量首先取決于原材料的質量。對供應商進行認證是質量保證體系的必要條件。要從：行業(yè)地位、信譽、履約率、產品發(fā)展、工藝技術、質量、成本、服務、運輸、通信聯(lián)系方法等方面正確選擇供應商。
傳統(tǒng)采購管理往往傾向于一種物料有多個供應商，感覺上比較保險。而現(xiàn)代管理的趨勢是減少供應商，并建立互信、互利、互助的長期穩(wěn)定合作伙伴關系。好處是：簡化采購計劃及調配；可以形成經濟采購批量，爭取優(yōu)惠；減少供方的專用工藝裝備費用；簡化運輸管理；減少庫存，從而有利于控制質量，降低成本。 圖3說明了同供應商建立合作伙伴關系前后的業(yè)務流程，由于環(huán)節(jié)減少，降低了采購成本，增加了響應速度。
當前企業(yè)之間的競爭，已從一個企業(yè)對另一個企業(yè)發(fā)展為一個企業(yè)的供需鏈同另一個企業(yè)的供需鏈之間的競爭。同供應商建立長期穩(wěn)定的合作伙伴關系，把各個供應商看成是企業(yè)供需鏈的各個環(huán)節(jié)，形成一種"虛擬"的企業(yè)或"動態(tài)聯(lián)盟"，減少許多重復的中間環(huán)節(jié)，這就是被稱為21世紀制造業(yè)戰(zhàn)略的敏捷制造精神。通過信息技術的應用，提高供應商對企業(yè)需求市場信息的透明度，有助于提高供應商對物料供應的預見性，是當前競爭形勢下的需要。
隨著市場全球化和經濟開放、我國大而全小而全的企業(yè)模式逐步向虛擬企業(yè)、動態(tài)聯(lián)盟和協(xié)作方向發(fā)展，采購管理在制造業(yè)中的重要性日益突出。
MRP/ERP對采購管理織能帶來的變化
MRPⅡ/ERP系統(tǒng)將給采購管理的日常工作帶來質的變化。對采購供應部門的員工提出了更高的素質要求。采購人員的主要精力將放在同企業(yè)內部人員和供應商一起研究如何降低成本上，主要有：
從降低成本和保證質量出發(fā)，參與確定零部件自制還是外購的原則；
同設計和工藝部門一起，參與零件設計的價值分析，以最低成本滿足功能需求；
統(tǒng)一管理零部件工序外協(xié)和外包業(yè)務，控制企業(yè)資金支出；
利用系統(tǒng)提供的物料與資金信息集成功能，編制和審定采購預算和采購權限；
確定每個采購件的合理批量、安全庫存量，控制庫存資金占用；
同計劃部門和供應商一起，研究縮短采購提前期的措施，提高響應變化的靈敏度；
會同技術部門指導供應廠商改進外購件的性能質量，研究降低成本的措施；
選擇正確的供應商，并根據系統(tǒng)提供的供應商業(yè)績報告，進行篩選；
運用信息集成系統(tǒng)，根據市場需求和企業(yè)計劃，提高采購供應工作的預見性；
通過EDI（Electronic Data Interchange，電子數(shù)據交換）Internet /Intranet，跟蹤采購訂單進度，共同協(xié)調運輸，保證及時供應。
MRPⅡ/ERP系統(tǒng)對采購管理提供了一系列的規(guī)范化流程，這將使在采購作業(yè)中存在的商業(yè)賄賂、收受回扣、以次充好、照顧親朋好友、損公肥私等造成企業(yè)經營虧損的黑暗現(xiàn)象，失去藏身之地，同時也是MRPⅡ/ERP實施的阻力之一。
MRPⅡ/ERP是從企業(yè)整體利益出發(fā)的管理信息系統(tǒng)， 一些外國公司每年都要向采購部門提出降低采購成本的目標，采購人員經過努力實現(xiàn)目標后將得到應有的獎勵。這種獎勵不比拿回扣低，是正大光明的收入，企業(yè)和個人都得利。這是提高管理水平的結果，是采購人員的榮譽。我們應當學習國外的科學管理方法，我們應當學習國外企業(yè)的科學管理方法，建立有利于發(fā)展生產的激勵機制，從正面引導，來消除腐敗現(xiàn)象、改變采購管理的面貌。
實施MRPⅡ/ERP系統(tǒng)，不可避免地會觸動不利于生產發(fā)展的傳統(tǒng)觀念，只有不斷深化改革，運用當代新的管理思想和信息技術，才能使我們的企業(yè)在全球競爭的嚴峻形勢下立于不敗之地。"師夷之長技以制夷"，這是我們引進MRPⅡ/ERP系統(tǒng)不可動搖的指導原則。

銷售管理
ERP軟件中，銷售管理的職能是由"Sales and Distribution"模塊（中文譯作"銷售與分銷"，簡稱SD模塊）為核心來完成的。本文將從銷售管理的主要功能、銷售管理與其他功能模塊的聯(lián)系等方面，分別進行探討。
客戶信息的建立和維護
ERP銷售管理的思想是從客戶需要出發(fā)來規(guī)劃企業(yè)的生產經營活動，在大量的客戶信息的分析基礎上來回答生產何種產品、產品如何定價、產品如何銷售、如何為用戶服務、如何確定本企業(yè)最優(yōu)的產品組合等諸多問題，因此，完整的客戶信息不僅是銷售活動的需要，而且是企業(yè)全部生產經營活動的需要。
每一個客戶的信息以客戶檔案的形式存在，至少包括：客戶代碼、客戶名稱、通信辦法、地區(qū)代碼、開戶銀行、信貸能力、客戶類型等基本信息。所謂客戶類型，是指客戶使用產品的特征，包括：
（1）代理商：對產品僅起分配和介紹的作用，并不具有產品的所有權。對這類客戶，檔案中還應保留傭金支付信息。
（2）經銷商：在產品交換過程中持有所有權，產品用于經銷目的。
（3）直接使用者：把產品直接用于生產或消費的用戶。
另外，客戶的信貸信息是銷售訂單確認的重要依據，銷售部門必須據此來決策銷售訂單的確認與否。當然，對于銷售訂單確認情況、銷售傭金計算、標價，應提供給客戶以迅速、方便的查詢功能。
銷售訂單管理
客戶的實際需求是通過銷售訂單進入ERP系統(tǒng)的。訂單是根據獲取的客戶信息、交運信息、銷售項目以及其他注意事項建立的，其主要內容有：訂單號、客戶代碼、訂單類型、訂單內容（項目號、描述、數(shù)量、價格、需求日期、交運日期、以及是否要交稅、是否單獨裝運的要求等）、有關日期信息（訂貨日期、登記日期以及最后更改確認日期）、有關交運的信息（運輸?shù)攸c、所有權變更地點、運輸路線等）、與客戶有關的信息（客戶采購號、采購者姓名等）以及其它信息（銷售地區(qū)代碼等）。銷售訂單自輸入系統(tǒng)后，便跟蹤產品銷售的整個過程，
直至完成全部業(yè)務處理。圖1是以SAP R/3為例的訂單輸入界面。圖1 銷售訂單（以SAP R/3為例）
1、訂單的輸入與確認
銷售訂單輸入的同時，也是對訂單逐步確認的過程。只有被確認的訂單才能作為最終需求納入系統(tǒng)。確認包括以下幾個方面：
(1)可供貨情況。確認是否能按時提供客戶所需產品，包括數(shù)量。ERP系統(tǒng)一般都支持"可供訂貨量"等庫存狀態(tài)查詢。
(2)定價確認。根據用戶提供的價格意向，系統(tǒng)自動地對銷售項目進行標價。標價通常是根據項目號、產品類型、客戶類型、折扣百分比來確定，但有時也需根據特殊情況做出調整。
(3)信貸確認。ERP系統(tǒng)中，客戶或銷售訂單可以被"掛起"?？蛻魭炱鹜ǔＪ且驗樾刨J問題，也可能是一些特殊的情況，如信貸證明收不到、客戶要求延期交貨等。
因此，確認客戶的信貸能力是訂單確認的一個非常重要的項目。被確認的訂單確認信息也可以輸入系統(tǒng)，并通知客戶。
2、訂單需求的展開
銷售訂單被確認并輸入系統(tǒng)后，將由生產計劃等模塊進行排產，這里就不過多討論了。
要注意的是，客戶需求在產品的生產過程中有可能發(fā)生變化，如上已述及的客戶要求延期交貨以及定貨數(shù)量調整、客戶希望提前交貨等。因此，必須始終跟蹤銷售訂單，根據變化對訂單進行及時維護。
3、訂貨交運
當計劃交貨期臨近時，系統(tǒng)會支持用戶生成交運文件，作為對銷售物品交運確認的最終處理結果。交運文件按銷售訂單編制，除了提供訂單號、訂單開始日期、交貨期、顧客代碼和名稱、交運日期等信息之外，最重要的是裝箱單。系統(tǒng)為每份交運文件生成一份裝箱清單。它給出了本次交運的有關信息：順序號、組成物料號、物料類型和狀態(tài)、到目前為止未滿足的訂貨數(shù)量、本次需交運的數(shù)量、交運零件的存貯地點、交運代碼等。所謂交運代碼，是用以區(qū)分某項交運物料是部分交運、最終交運、取消的訂貨、還是撤消后重新啟用的訂貨的標注。
交運文件將用于通知交運部門實施物料交運。對于不能按期交運的銷售訂單，系統(tǒng)會自動生成一份"過期銷售訂單交運報告"，其中列出了所有過期和可能過期的訂單。
4、傭金支付
傭金支付是對代理商而言的。
ERP系統(tǒng)通常都集成了全面的銷售傭金管理模塊，用于跟蹤定額、支付傭金和報告實際銷售作業(yè)情況。傭金可以根據銷售產品的類型和銷售慣用的傭金計算的百分比（相對銷售額）按月計算。傭金支付的時間一般在生成裝箱清單或客戶付款到達后進行處理。傭金管理也適用于企業(yè)的銷售人員。傭金可以與銷售人員的工資掛鉤，來用基本工資外加傭金或者以傭金沖銷工資的辦法提取和支付傭金，起到激發(fā)職員積極性的作用。
系統(tǒng)可以根據用戶的需要提供銷售傭金報告。在這個報告中說明了近年內（通常是三年;過去的一年、當前年及下一年度）的銷售計劃量，實際銷售以及平衡狀況;此外，還提供了傭金支付數(shù)和完成的裝運量等信息。上述報告是按代理銷售組織的，并按時段（通常采用月度）展開各項數(shù)據。報告實際上是對銷售代理業(yè)績的考核，是銷售分析的重要信息源之一。 Go Top
銷售統(tǒng)計和分析
所謂銷售分析是指對企業(yè)實際銷售效果的評價。不僅可判別實際生產經營是否已達到預期的目標，而且從中可以發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在的各種問題，例如，策略是否正確、組織機構是否適應、措施是否得當?shù)?。銷售分析的依據是具體而準確的銷售記錄，ERP系統(tǒng)為各種記錄信息的收集和維護提供了有力支持。
銷售分析可以根據需要采用不同的方式進行。
分類帳目分析：將分類帳目中所列各種銷售費用帳目的數(shù)值，如：差旅費、廣告費、郵電費、運輸、銷售傭金和特殊費用（如接待費等）進行匯總統(tǒng)計，計算出各類費用占總銷售額的百分比，然后進行分析對比，如：各類費用年內變化情況、各類費用比例與以往不同年度對比、各類費用比例與同行業(yè)對比、各類費用之間比例關系對比等。
銷售功能成本分析：將分類帳目所列銷售費用帳目按功能分類，然后再予以分析。至于功能如何劃分則常因企業(yè)不同而異。
直接銷售費用：如門市部、修理部的辦公費用、銷售人員工資、差旅費等。
間接銷售費用：如銷售人員的培訓費、管理人員的工資及市場研究費、銷售統(tǒng)計費等。
其他銷售費用：如廣告費、運輸費、存儲費、分期付款所占資金的利息等。
市場單位銷售成本分析：將銷售費用按照不同的市場單位進行分析，然后與上述兩類分析進行聯(lián)合對比，以分析各類市場對企業(yè)經營狀況的影響。市場單位的劃分可采用銷售地區(qū)、產品類別、客戶類型、訂貨量的大小等不同方法，要根據需要而定。
圖2是以SAP R/3為例的銷售分析界面。圖2 銷售分析（以SAP R/3為例）
銷售分析必須搜集各種必要的統(tǒng)計資料。統(tǒng)計報表提供的主要信息包括：交運信息（ 交運地點、日期、交運額）、銷售數(shù)量、銷售額、銷售成本、稅務信息，銷售代理信息及銷售物料信息等。統(tǒng)計的時間范圍一般為l～3年，可以按年度進行匯總比較，也可以按時段（通常為月度）進行比較。這是一類時間序列型縱向統(tǒng)計資料，適用于趨勢分析。
統(tǒng)計的口徑根據不同的目標可選用：按客戶分類統(tǒng)計、按銷售代理分類統(tǒng)計、按銷售物料代碼分類統(tǒng)計、按銷售地區(qū)代碼分類統(tǒng)計、按市場領域進行分類統(tǒng)計（如行業(yè)分類） 以及按交運日期、地點等分類統(tǒng)計。分類統(tǒng)計的目的是為了進行橫向比較分析，以利于進行市場研究決策、制訂銷售戰(zhàn)略。
銷售統(tǒng)計報表的數(shù)據不僅與SD模塊有關，而且還依賴于成本核算中的各種信息。因而，銷售統(tǒng)計報表不但反映了實際銷售完成的情況、檢驗計劃的合理性，而且還有利于分析銷售管理的投入產出關系，進行各種策略下的盈虧分析。如：增加廣告宣傳費用對銷售的影響、采用效益掛鉤或數(shù)量折扣政策對銷售的影響等。
對于有著大型行銷網絡及轉運中心的企業(yè)，ERP中銷售管理整合了"分銷資源計劃"（D istribution Resources Planning）的功能。分銷資源計劃對產品的分銷進行計劃和控制，包括存貨點的管理和布局、運輸管理等主要內容。在多工廠多部門的制造業(yè)中，原料需求是由公司的其它工廠供應，同樣適用這種功能。
銷售管理與其它功能模塊的聯(lián)系
從上文已經可以看出，銷售管理模塊功能的實現(xiàn)，需要與其他相關功能模塊進行信息的輸入與輸出。對于其他模塊功能的具體實現(xiàn)，本文不再進行詳細介紹，而是以銷售管理為線索，簡要圖示這些模塊是如何溝通的，如圖3所示。圖3 銷售管理與其他模塊的聯(lián)系。

生產計劃
在整個ERP系統(tǒng)中，供應鏈系統(tǒng)是整個企業(yè)運行的基礎，一般來說，它包括有銷售及分銷子系統(tǒng)、采購及外協(xié)子系統(tǒng)、物流及庫存管理子系統(tǒng)、生產計劃及執(zhí)行子系統(tǒng)、設備維護子系統(tǒng)和質量管理子系統(tǒng)。其中，生產計劃及執(zhí)行系統(tǒng)處于整個供應鏈的核心，其功能的強弱，直接影響整個供應鏈的運行效果，因此眾多的管理軟件設計者，都將它作為產品的開發(fā)重點。
作為一個高效率運行的系統(tǒng)，一般來講，它必須有以下特點：
具有一個完整的應用組織構架，可以同任何現(xiàn)有企業(yè)組織結構對應起來。
是一個綜合性的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，包括制造執(zhí)行系統(tǒng)的全部功能，完整地集成各種應用領域的所有業(yè)務功能，支持客戶訂單快速處理。
支持跨越多個公司的事務處理，以及同一企業(yè)各組織實體之間的分銷需求計劃。
完整的應用組織構架
完整的應用組織構架是一個ERP制造管理系統(tǒng)的基礎，它決定了這個制造管理系統(tǒng)的信息應用層次和相關功能的深度。
一般來講，企業(yè)關系數(shù)據模型使系統(tǒng)可以非常靈活地用以下組織實體設定任何已有企業(yè)結構：
• 公司（法人實體），業(yè)務領域;
• 控制組，利潤中心;
• 銷售組織，采購組織;
• 工廠;
• 存儲貨位，倉庫。
用戶可以選擇并組合這些組織實體來制訂你特定的企業(yè)結構。
從規(guī)范化的角度將企業(yè)分為公司和工廠兩個層次，再從業(yè)務角度分為控制組和利潤中心，這樣可以方便地制訂二維的企業(yè)結構，并進一步完善組織機構和業(yè)務流程。
公司層是財務的主要層次。但是當你需要的時候，可以在任何業(yè)務領域生成資產負債表及損益表，已從不同的角度對整個企業(yè)進行多維的分析。
控制組可以是一個或多個公司。在一個控制組里，利潤中心表示獲利性及財務責任的范圍。
采購組織是為企業(yè)結構中指定的工廠承擔采購物料和服務的組織層次，可以在這個層次同供應商洽談采購條款。
銷售事務處理在銷售組織中進行。用戶可以為一個或多個工廠或公司指定一個銷售組織。在這個層次里可以定義產品的銷售價格，以及回扣、折讓及交貨條款，還可以進一步將銷售組織分解為幾個單元組織，如銷售地區(qū)、市場領域或各種行業(yè)。
工廠層對MRP和MPS是很重要的。工廠可以是一個生產場所或根據分銷資源計劃（DRP ）概念的需求計劃場所。在每個工廠定義物料清單（BOM）及工藝路線，核查物料的可用性及其價值也在工廠層進行。
對于庫存管理的控制，較合理的是用二維方法處理存貨。用存儲貨位描述入庫商品， 而具體的物料搬運在倉庫中說明。
存儲貨位部署在各個工廠。通過這種部署，可以直接將存貨連接到特定公司，庫存總是分配到存儲貨位。
倉庫表達綜合的存儲地及物料搬運系統(tǒng)。倉庫管理系統(tǒng)進一步將之分解到各個組織及技術單元，稱為存儲類型（storage type）。存儲類型定義有不同存儲方法、組織機構和各種功能的區(qū)域。例如高架區(qū)、料箱區(qū)、收貨區(qū)及提貨區(qū)，你可以將存儲類型再細分為小類。
在系統(tǒng)的組織層次中，你可以將倉庫連接到與各個公司有關的多個工廠，可以使存儲在一個中心倉庫的貨物分屬于不同的法人實體，并將其價值過帳到不同的會計科目上。
綜合性的企業(yè)資源計劃管理
首先必須是一個具有實時處理能力，同所有相關應用程序完全集成，它不同于以前一些系統(tǒng)采用的批處理方法。
實現(xiàn)了物料管理同財務系統(tǒng)的完全集成。當你處理物料移動或生產確認時，總是同步地處理帳務。你可以處理各種業(yè)務，如采購及銷售，可用任何幣種并由系統(tǒng)將結果自動轉換為本地貨幣。
一個有效的制造管理系統(tǒng)，必須提供一個大范圍的文件管理功能，支持不同應用程序之間的產品文件和數(shù)據交換。通過集成各種應用程序模塊內的文件管理來實現(xiàn)這些功能。你可以裁剪文件管理功能來滿足個別用戶的需要。各種選項包括權限規(guī)定，指定文件號、選擇信息記錄的數(shù)據字段等。透過這樣一個文件管理系統(tǒng)，ERP可以同CAD/CAM/PDC/PD M等其它外部系統(tǒng)進行雙向的數(shù)據集成，甚至通過它對外部系統(tǒng)進行管理和維護。
第二，一般講一個供應鏈系統(tǒng)，必須完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作為ERP的子系統(tǒng)，它又同傳統(tǒng)的MRPⅡ系統(tǒng)不同，它集成了財務和供應鏈的計劃和執(zhí)行功能，在傳統(tǒng)的MRPⅡ中，財務系統(tǒng)只是一個信息的歸結者，它的功能是將供應鏈中數(shù)量的信息轉變?yōu)閮r值的信息，是供應鏈的反映，而新的供應鏈，不僅保留了原有的功能，而且將財務計劃功能和價值控制的功能集成入供應鏈系統(tǒng)，在生產計劃系統(tǒng)中，除了保留原有的主生產計劃、物料需求計劃和能力計劃外，還擴展有SOP（銷售執(zhí)行計劃）和利潤計劃。
第三，作為一個生產執(zhí)行系統(tǒng)，還應當提供制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）的所有功能，具有強大的面向客戶并充分集成各種銷售業(yè)務的功能。
根據生產類型的不同，在現(xiàn)在的ERP生產管理系統(tǒng)中，一般都有針對不同生產方式的處理方案，例如訂單式生產、訂貨組裝式生產、重復生產、看板式生產、項目式生產等等。
在制造執(zhí)行系統(tǒng)中提供的功能彌補了計劃與車間之間的空白。它不僅包括傳統(tǒng)的車間控制（SFC），還包括文件管理、產品控制、質量管理、返修及外協(xié)加工。制造執(zhí)行系統(tǒng)實現(xiàn)由MPS和MRP生成的生產需求。用戶將生產需求分配到工作中心或生產線，然后可以下達、跟蹤、確認和結算，將實時信息發(fā)放給車間又將實時的信息反饋給計劃和銷售部門。MES系統(tǒng)對公司實施完整的、閉環(huán)的生產開展是非常必要的。
跨公司業(yè)務流程的事務外理
現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展，使得企業(yè)內部各個組織元之間、企業(yè)與外部的業(yè)務單元之間的協(xié)調變得越來越多和越來越重要，因此一個有效的ERP的生產管理系統(tǒng)也必須能進行跨公司的業(yè)務處理。由于現(xiàn)在先進的ERP系統(tǒng)都相應有一個完善的組織構架，這樣使得這種跨業(yè)務區(qū)域的處理成為了可能。
在系統(tǒng)的處理中，首先是計劃的多層次和多組織元。在高層的利潤計劃中，其計劃的組織元是公司層或集團層，它覆蓋的是多個公司和多個工廠，在SAP計劃層，其組織單元是公司，它覆蓋的是一個公司和一個產品面，在主生產計劃層，其組織單元是工廠，它直接表示一個產品。由于產品本身的構架又是可以跨工廠的，因此其計劃信息的傳遞又可以通過產品而由一個工廠傳遞至另一工廠。
其次，物流的多組織間移轉。當你從你的一個公司的倉庫把物品移到另一個國家的公司時，系統(tǒng)將物品的價值分別用相應的本地貨幣過帳到兩個法人實體的帳戶上。
總之，現(xiàn)在ERP中的生產計劃及執(zhí)行子系統(tǒng)，從組織構架的適應實際和適應功能兩個方面進行了優(yōu)化;從多功能的角度，全面綜合了MRPⅡ和JIT的各項應用技術;從業(yè)務流的角度，多方位地集成其它應用。

人力資源管理
追述ERP在企業(yè)管理中的發(fā)展進程，始終是以生產制造及銷售過程（供應鏈）為中心的。而作為企業(yè)資源之本的人力資源，長期以來一直作為一個孤立的系統(tǒng)獨立于企業(yè)核心管理系統(tǒng)之外。最初企業(yè)管理者為了減輕企業(yè)在工資核算方面大量繁瑣的手工操作，往往聘請一些咨詢公司或引進一些工資核算系統(tǒng)。以后發(fā)展的一些人力資源系統(tǒng)，其水平也只停留在分散運行的模式上。在企業(yè)間的商業(yè)競爭越來越激烈的今天，如何吸引優(yōu)秀人才、合理安排人力資源、降低人員成本、提高企業(yè)競爭力，已經是企業(yè)管理者考慮的首要問題。ERP在人力資源系統(tǒng)的加入以后，使得其功能真正擴展到了全方位企業(yè)管理的范疇。人力資源的功能范圍，也從單一的工資核算、人事管理，發(fā)展到可為企業(yè)的決策提供幫助的全方位解決方案。這些領域包括人力資源規(guī)劃、員工考核、勞動力安排、時間管理、招聘管理、員工薪資核算、培訓計劃、差旅管理等。并同ERP中的財務、生產系統(tǒng)組成高效的、具有高度集成性的企業(yè)資源系統(tǒng)。
人力資源規(guī)劃的輔助決策
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，為了應付頻繁的企業(yè)重組及人事變動，企業(yè)的管理者可以運用ER P中的人力資源系統(tǒng)，根據本企業(yè)的生產需求狀況，方便地編制本企業(yè)組織結構和人員結構規(guī)劃方案，通過各種方案在系統(tǒng)中的比較和模擬運行評估，產生各種方案的結果數(shù)據，并通過直觀的圖形用戶界面，為管理者最終決策提供輔助支持。除此以外，人力資源規(guī)劃還可制定職務模型，包括職位要求、升遷路徑和培訓計劃，根據擔任該職位員工的資格和條件，系統(tǒng)會提出針對本員工的一系列培訓建議，一旦機構改組或職位變動，系統(tǒng)會提出一系列的職位變動或升遷建議。以上規(guī)劃一旦被確認，現(xiàn)有結構會方便地被替換。此外，通過人員成本分析，可以對過去、現(xiàn)在、將來的人員成本作出分析及預測，并通過ERP集成環(huán)境， 為企業(yè)成本分析提供依據。
招聘管理
一個公司的勞動力應該被看作最重要的投資。人力資源的決策有關公司的成功和競爭力。保持競爭力意味著公司有一整套發(fā)掘人才的有效手段。招聘系統(tǒng)一般從以下幾個方面提供支持：
•優(yōu)化招聘過程，減少業(yè)務工作量。
降低招聘成本。
為選擇聘用人員的崗位提供輔助信息。
工資核算
靈活、高效的薪資系統(tǒng)能根據公司跨地區(qū)、跨部門、跨工種的不同薪資結構及處理流程制定與之相適應的薪資核算方法。通過與時間管理直接集成，減少了人工介入，消除了接口中存在的問題，可以自動提供工資各項扣減、員工貸款等功能。薪資管理部門可以通過薪資的模擬運行，預先得到所需的信息。薪資系統(tǒng)還具有強大的回算功能，當薪資核算過程結束以后，員工的有關上一薪資核算期的主數(shù)據發(fā)生變化，在下一薪資核算期內，回算功能會自動觸發(fā)，進行修正。此外，系統(tǒng)還可以根據員工考核的結果，自動調整薪資結構。
工時管理
根據本國或當?shù)氐娜諝v，靈活安排企業(yè)的運作時間以及勞動力的作息時間表。對員工加班、作業(yè)輪班、員工假期、以及員工作業(yè)頂替等作出一整套周密的安排。運用遠端考勤系統(tǒng)，可以將員工的實際出勤狀況記錄到主系統(tǒng)中。而與員工薪資、獎金有關的時間數(shù)據會在薪資系統(tǒng)和成本核算中作進一步處理。系統(tǒng)將時間管理作為整體系統(tǒng)中的一個組成部分，而這個系統(tǒng)可以對人力資源管理系統(tǒng)的規(guī)劃、控制和管理過程提供支持。
差旅核算
ERP對從差旅申請，差旅批準到差旅報銷進行工作流控制，整個過程可以在系統(tǒng)中完成。并且通過集成環(huán)境將核算數(shù)據傳輸?shù)截攧粘杀竞怂隳K中。
新技術與人力資源系統(tǒng)
通信領域的革命，為商業(yè)信息系統(tǒng)的變化起到了催化劑的作用。成熟的Internet/In tranet技術使得每一個雇員甚至每一位求職者可以加入到本企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中來。在人員招聘方面，企業(yè)可以通過Internet向外界發(fā)布招聘信息，應聘者可以根據興趣選擇空缺職位，輸入必要的應聘者信息。應聘者申請一經成立，申請人就獲得一個個人編號和密碼。申請者可以追蹤求職申請狀況，查詢應聘的處理過程。
在內部管理方面，Internet更加方便了員工交流，他們能查找其他員工的電話號碼、傳真號碼、房間號碼、同事照片和Internet地址。員工可以通過Intranet隨時查詢有關他本人的工時出勤記錄、工資情況、差旅申請及費用。通過這種自助式服務，雇員甚至可以修改本人的數(shù)據，這就意味著人事部門從繁重的、耗時的工作中解放出來，可以把精力集中到更高層的政策性工作中去。
MARS是美國著名的以生產即食、方便食品為主的跨國公司，它的23，000名員工分布在美洲、歐洲和亞洲的55家分支機構。該公司原先使用自行開發(fā)的人力資源系統(tǒng)，由于功能需求的不斷改變和缺乏靈活性， 從1995年開始，被SAP R/3的人力資源系統(tǒng)取代。僅僅用了兩個月，MARS就在她的荷蘭Veg hel分部成功實施了第一個R/3人力資源系統(tǒng)。
新的系統(tǒng)為行政主管節(jié)省了許多時間，在老的系統(tǒng)中，考勤統(tǒng)計與工資系統(tǒng)不連接，每月主管需花大量的手工勞動時間在工資系統(tǒng)中登錄員工時間信息。現(xiàn)在，每個員工的各種時間信息在系統(tǒng)中一目了然，并且自動反映到工資計算中去。此外，人力資源系統(tǒng)中的醫(yī)療服務、培訓計劃等都大大提高了工作效率。
MARS的項目經理這樣評價道："運用ERP中集成的人力資源系統(tǒng)，使我們能在一個系統(tǒng)中實現(xiàn)人力資源的所有功能，事實證明，在我們涉及到的所有國家中使用SAP R/3產品，是非常合適的。"MARS計劃在1998年底在全歐洲安裝R/3人力資源系統(tǒng)。到那時，公司能夠在一個數(shù)據庫中運行全歐的系統(tǒng)。MARS還打算將來使用更多的SAP R/3財務和生產系統(tǒng)。

財務管理
無論在傳統(tǒng)的MRPⅡ或是在ERP中，財務管理始終是核心的模塊和職能。會計和財務管理的對象是企業(yè)資金流，是企業(yè)運營效果和效率的衡量和表現(xiàn)，因而財務信息系統(tǒng)一直是各種行業(yè)的企業(yè)實施ERP時關注的重點。隨著企業(yè)外部經營環(huán)境和內部管理模式的不斷變化，對財務管理功能提出了更高的要求，出現(xiàn)了新的應用，而國際主要的ERP供應商，如SAP ，Oracle，PeopleSoft等，都提供了功能強大、集成性好的財務應用系統(tǒng)，并在許多國際著名企業(yè)和國內一些企業(yè)的ERP應用中發(fā)揮了比較顯著的效益。本文將以Oracle的財務應用系統(tǒng)為例，介紹ERP中財務系統(tǒng)新的應用特點，以及主要模塊的功能。
財務系統(tǒng)在ERP中的演進
從90年代中后期開始，為了確立競爭優(yōu)勢，各國企業(yè)更加關注進入市場的時間、產品的質量、服務的水平和運營成本的降低，并且為適應市場全球化要求，組織結構和投資結構也趨向于分布式和扁平化。企業(yè)家們意識到，企業(yè)不僅需要合理規(guī)劃和運用自身各項資源，還需將經營環(huán)境的各方面，如客戶、供應商、分銷商和代理網絡、各地制造工廠和庫存等的經營資源緊密結合起來，形成供應鏈，并準確及時地反映各方的動態(tài)信息，監(jiān)控經營成本和資金流向，提高企業(yè)對市場反應的靈活性和財務效率。與此相對應，一方面企業(yè)開始重組組織結構和管理模式，即所謂業(yè)務流程重組（BPR）;另一方面重視利用先進信息技術的促進作用，在MRPⅡ的基礎上，實施ERP系統(tǒng)，以求更有效地支持新的供應鏈和戰(zhàn)略決策?？梢哉f，供應鏈的概念和集成的財務管理是ERP對傳統(tǒng)的MRPⅡ進行改造和超越的兩個核心，如圖1所示。圖1
這種趨勢對財務管理系統(tǒng)的挑戰(zhàn)則體現(xiàn)在：
• 對全球市場信息的快速反饋;
• 在降低各類經營成本和縮短產品進入市場的周期間尋求平衡;
• 提高對企業(yè)內部其他部門和外部組織的財務管理水平;
• 提供更豐富的戰(zhàn)略性財務信息;
• 更強的財務分析和決策支持能力。
傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)，包括MRPⅡ中的會計和財務模塊，主要的特點是用于事后收集和反映會計數(shù)據，在管理控制和決策支持方面的功能相對較弱。另外，系統(tǒng)的信息處理一般都是對手工會計職能的自動化，系統(tǒng)的結構是面向任務和職能的，這對滿足會計核算的要求來說已經足夠，但在業(yè)務流程的監(jiān)控和與其他系統(tǒng)的集成性上還需要加以完善。
財務系統(tǒng)的特點
新一代ERP系統(tǒng)中的財務管理模塊已經完成了從事后財會信息的反映，到財務管理信息處理，再到多層次、全球化財務管理支持的轉變。
這些轉變具體體現(xiàn)在：
吸收并內嵌了國際先進企業(yè)的財務管理實踐，改善了企業(yè)會計核算和財務管理的業(yè)務流程，如支持憑證的集中式審核，加快了期末關封帳的速度，使得財務管理的效率得到提高。 財務系統(tǒng)不僅在內部的各模塊充分集成，與供應鏈和生產制造等系統(tǒng)也達到了無縫集成。使得企業(yè)各項經營業(yè)務的財務信息能及時準確地得到反饋，從而加強了對資金流的全局管理和控制;
強調面向業(yè)務流程的財務信息的收集、分析和控制。使財務系統(tǒng)能支持重組后的業(yè)務流程，并做到對業(yè)務活動的成本控制（如基于活動的成本控制，即ABC，Activity -Based Costing）;
更全面地提供財務管理信息，為包括戰(zhàn)略決策和業(yè)務操作等各層次的管理需要服務。除了提供必須的財務報表外，能提供多種管理性報表和查詢功能，并提供了易于最終用戶使用的財務建模和分析模塊（如Oracle公司的Financial Analyzer和OLAP）;
支持企業(yè)的全球化經營。為分布在世界各地的分支結構提供一個統(tǒng)一的會計核算和財務管理平臺，同時也能支持各國當?shù)氐呢攧辗ㄒ?guī)和報表要求。如提供多幣種會計處理能力，支持各幣種間的轉換;支持多國會計實體的財務報表合并等;
支持基于Web的財務信息處理。為支持企業(yè)發(fā)展電子商務和基于Internet 的應用系統(tǒng)（如銷售訂單處理等），部分財務信息可以通過Web方式收集和發(fā)布，例如Oracle提出的應用系統(tǒng)的ICA結構（網絡計算體系），就是這方面的應用。
財務系統(tǒng)的結構
下面以Oracle的財務系統(tǒng)為例，簡要地介紹一下財務系統(tǒng)的結構。 Oracle是當今大型數(shù)據庫系統(tǒng)和數(shù)據倉庫技術的主要供應商，利用數(shù)據庫和開發(fā)工具的優(yōu)勢，Oracle的應用系統(tǒng)實現(xiàn)了很好的集成性和層次豐富的功能，其應用系統(tǒng)分為財務系統(tǒng)、供應鏈管理系統(tǒng)、制造資源管理系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、銷售自動化系統(tǒng)等幾大系列。 從模塊的角度來說，Oracle財務系統(tǒng)涵蓋了企業(yè)會計和財務管理的主要職能，如圖2 所示。圖2
圖2所示的總帳等模塊與會計和財務管理直接相關，下方橫列的是部分跨模塊的功能。另外，在Oracle的人力資源管理、項目管理、銷售和市場營銷管理、庫存管理和采購管理等模塊中均與財務系統(tǒng)緊密集成。 從業(yè)務流程的角度可以更清楚地了解Oracle財務系統(tǒng)的特點，如圖3所示。
1. 財務計劃的核心作用在于分析預算和實際執(zhí)行情況的差異并作出必要的調整。這在傳統(tǒng)財務系統(tǒng)中是比較薄弱的環(huán)節(jié)。利用Oracle的總帳和Financial Analyzer模塊，可以做到在公司級和部門級的預算和預測，并且能支持自上而下、自下而上以及分布式的預算生成。圖3
2. Oracle能支持企業(yè)集團，跨國公司內不同類型企業(yè)的財務報表合并。能對多級次帳套，多幣種和多會計日歷的報表進行合并，并可以對科目的余額進行追溯至原始業(yè)務的憑證。
3. 利用Financial Analyzer模塊，企業(yè)各層次員工及外部有關人員在得到授權的前提下，可以對財務數(shù)據進行建模分析。更復雜的財務分析可以利用在線數(shù)據分析處理工具（OLAP）進行多種角度的數(shù)據建模。例如，可以將銷售數(shù)據分別按照地區(qū)、產品類和銷售員進行比較，并對影響銷售的各因素如價格進行敏感性建模分析，從而得到科學的決策。
4. 財務管理和控制集中體現(xiàn)在對費用的管理上。Oracle 的采購、應付帳款和固定資產模塊的集成性既減少了費用數(shù)據的重復錄入，也能自動地收集，形成報表供有關人員分析和評估。
5. Oracle 的應收帳款模塊可以處理多幣種和多國稅制以及多種付款方式，使得應收帳款的管理實現(xiàn)了對全球化經營的支持。
6. 企業(yè)的現(xiàn)金管理涉及到財務的各個方面。Oracle現(xiàn)金管理模塊與應收帳款模塊、應付帳款模塊和總帳模塊是集成的，并提供與銀行的數(shù)據接口，從而形成了一個能支持多幣種、自動銀行對帳的現(xiàn)金管理體系。
7. Oracle的固定資產與采購、庫存、總帳等模塊相互傳遞有關資產和設備庫存的信息，保證在系統(tǒng)中維護準確的資產數(shù)據。系統(tǒng)能支持各種資產的折舊、重估、清理的會計處理和財務報表，為企業(yè)確定有利的資產管理策略提供服務。

成本管理
同樣一個簡單的公式：利潤=銷售收入-成本費用，一千家不同的企業(yè)卻可以作出一千篇不同的文章。企業(yè)要追求多創(chuàng)利的目標，既要增加銷售收入，又要千方百計地降低成本，節(jié)能降耗。ERP系統(tǒng)既然名為"企業(yè)資源計劃"，便必然要求能夠實現(xiàn)對企業(yè)經營成本的計劃與控制。本文不在具體的財務處理上作展開，而是從ERP成本管理的原則、成本管理主要涉及的方面、生產成本計算方法以及期間費用的分攤等角度，來探討這種計劃與控制是如何實現(xiàn)的。
管理原則：財務會計?管理會計?
回顧ERP的演變歷史，我們可以知道：從閉環(huán)MRP到MRPⅡ轉變的一個重大改進，就在于實現(xiàn)了財務系統(tǒng)與生產系統(tǒng)的同步，也就是資金流和物流的集成。那么也許有讀者會問這樣一個問題：ERP中成本管理是否就是財務作帳呢?
要回答這個問題，我們需要從一個基本知識說起?，F(xiàn)代會計學有財務會計與管理會計兩種會計事務之分。相比之下，財務會計的事務處理更多地受到各國、各地會計處理法規(guī)、慣例的影響，比如我國的財務核算體系與西方就有較大的不同。結合這種情況，在過去的十年里國產財務軟件走出了一條自己的路。隨著ERP概念逐漸為人知曉，一些財務軟件公司也把自己的產品向著ERP的方向發(fā)展。于是有些用戶就產生了這樣的認識：ERP的會計就是財務會計，ERP的成本管理就是計算機作帳。
而就筆者的理解，面對當今動態(tài)的市場、越來越短的產品周期以及日益激烈的競爭， ERP不是停留在僅僅能夠完成計算機化的成本記錄、歸檔等傳統(tǒng)任務，更多的貫穿于ERP成本管理中的其實是管理會計的原則和思想。因為我們注意到：
從系統(tǒng)本身來看，ERP強調事前計劃、事中控制、事后反饋"三部曲"的統(tǒng)一，一套預測、計劃、決策、控制、分析、考核的管理模式也體現(xiàn)在成本管理中;
從具體的管理方法來看，常見的ERP系統(tǒng)都強調能夠實現(xiàn)標準成本的預先確定、實際成本發(fā)生后成本差異的分析、成本中心為主體的責任成本管理等功能，而這些都是管理會計的重要內容;
從國內的應用環(huán)境來看，過去引進的MRPⅡ軟件中的管理會計部分曾被認為是不適合國情。但隨著我國財務制度與國際慣例的逐步接軌、新的財務準則的不斷出臺以及企業(yè)科學決策意識的增強，管理會計在事前控制的舞臺上將有著越來越廣闊的應用前景。
當然，這并不是說財務會計在ERP中就是不重要的。我們知道，財務會計系統(tǒng)的業(yè)務處理所基于的數(shù)據結構是統(tǒng)一的，每項業(yè)務交易的單獨處理都具有高度的系統(tǒng)集成性。在基本數(shù)據輸入以后，財務會計系統(tǒng)會進行一系列的操作（包括更新帳戶、帳戶匯總、計算余額表數(shù)據、資產負債分析以及損益分析等），其中每次操作都使管理會計系統(tǒng)中的所有數(shù)據同時得到相應的更新。所以，財務會計和管理會計實際上是ERP財會系統(tǒng)同一個硬幣的正反兩面，二者之間是相互支持、相互補充、不可或缺的關系。
成本管理涉及的主要方面
現(xiàn)代成本管理需要一個能協(xié)調地計劃、監(jiān)控和管理企業(yè)各種成本發(fā)生的全面集成化系統(tǒng)，從而協(xié)助企業(yè)的各項業(yè)務活動都面向市場運作。
在典型的ERP系統(tǒng)中，所有的成本管理應用程序都共用同一個數(shù)據源并且使用一個標準化的報告系統(tǒng)。用戶界面的同一結構使這個系統(tǒng)具有容易操作的特點，成本與收入的監(jiān)控可貫穿所有職能部門。差異或有問題的項目一旦出現(xiàn)就能被分離出來，并可采取措施加以糾正。
具體說來，典型的ERP成本管理涉及以下方面：
成本中心會計 支持成本預算（標準成本的確定）、標準成本與實際成本之間的差異對比、成本報告與分析等。有關成本發(fā)生都記錄到相應的成本中心以分別核算，有關數(shù)據則同時或定期成批地傳送到產品成本模塊以及獲利分析模塊等進一步處理。
定單和項目會計 是一個全面網絡化的管理會計系統(tǒng)，帶有定單成本結算的詳細操作規(guī)程。該系統(tǒng)收集成本，并用計劃與實際結果之間的對比來協(xié)助對定單與項目的監(jiān)控。系統(tǒng)提供了備選的成本核算及成本分析方案，從而有助于優(yōu)化一個企業(yè)對其業(yè)務活動的計劃與執(zhí)行。
產品成本核算 不僅有成本核算與成本分攤功能，還包括收集有關的物流與技術方面的數(shù)據，對單個產品與服務進行結果分析等。產品成本核算模塊能用于對成本結構、成本要素及運營過程進行監(jiān)控，并生成對單個對象或對整個一段時期的預測。它還能進行基于價值或數(shù)量的成本模擬估算。成本模擬得出的信息可用于對企業(yè)運營過程進行優(yōu)化。
獲利能力分析 哪一類產品或市場會產生最好的效益?一個特定定單的利潤是怎樣構成的?這是兩例最常見的問題。獲利能力分析模塊將幫助找到答案。同時，銷售、市場、產品管理、戰(zhàn)略經營計劃等模塊也將根據從獲利能力分析所提供的第一手面向市場的信息來進行進一步的分析處理，公司因而能判斷它目前在現(xiàn)存市場中的位置，并對新市場的潛力進行評估。
利潤中心會計 它提供了一個軟件方案，面向那些需要對其戰(zhàn)略經營單位進行定期獲利能力分析的企業(yè)。該系統(tǒng)使用會計技術來收集業(yè)務活動成本、運營費用以及結果，分析這些信息可以確定每個業(yè)務領域的獲利效能。
輔助管理決策的執(zhí)行信息系統(tǒng) 直覺和信息是成功地進行管理的兩個主要因素。直覺在很大程度上是靠管理者的個人素質，但決策過程中所用的信息和質量則直接取決于收集與準備數(shù)據的系統(tǒng)的能力。執(zhí)行信息系統(tǒng)（EIS）為管理部門提供了一個軟件方案，它有其自己的數(shù)據庫，能從企業(yè)的各個不同部分收集包括成本發(fā)生在內的各方面數(shù)據，再進行加工匯總使之成為可服務于企業(yè)決策的格式。
限于篇幅，以上內容不一一展開。下面筆者選擇有特色的部分，對ERP中生產成本計算方法以及ABC法在ERP中的應用進行深入介紹。
進一步深入管理：生產成本計算方法
ERP/MRPⅡ中的成本構成如圖1：圖1 ERP系統(tǒng)成本構成圖
關于各產品生產成本的計算，我們用一個例子來簡要說明。圖2左部是產品Y的BOM展開：圖2 生產成本滾動計算圖
如圖2右部由底逐層向上累計，從而得出最終產品的生產成本的方法稱為成本滾動計算法（Cost Roll-up）。應用這種計算法時，要用到的基礎數(shù)據有：物料消耗定額（來自產品結構圖與BOM）、采購成本（來自物料主文件）、各種小時費率（來自工作中心文件）以及標準時間（來自工藝路線文件）等。
一個問題的兩種解決：關于期間費用的分配
傳統(tǒng)的期間費用分配是單一地以人工時間或機器時間為分配依據，把總的期間費用分配到各工作中心。財務上則作為一筆帳籠統(tǒng)處理。隨著生產自動化程度的提高以及產品種類越來越復雜，這種強調人力勞動因素的粗放型計算方法已經不能滿足企業(yè)的需要。新的環(huán)境呼喚管理理論和技術上的新突破──80年代末，由R.Cooper與R.S.Kaplan提出了作業(yè)基準成本法（Activity Based Costing，簡稱ABC法，注意區(qū)別于庫存管理中的ABC分類法）。目前ABC法在國內企業(yè)的應用尚不普遍，軟件實現(xiàn)上也多見于國外大型ERP軟件。圖3簡要比較了傳統(tǒng)的期間費用分攤方法與ABC法的區(qū)別。圖3 傳統(tǒng)的期間費用分攤方法與ABC法的比較。由圖可見，所謂ABC法，是按照各項作業(yè)消耗資源的多少把成本費用分攤到作業(yè)，再按照各產品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分攤到產品。具體說來，ABC法認為，作業(yè)會造成資源的消耗，產品的形成又會"消耗"一系列的作業(yè)。也就是說，作業(yè)一旦發(fā)生，就會觸發(fā)相應資源的耗用，造成了帳目上的成本發(fā)生;這些作業(yè)一一發(fā)生過后，才能歷經營銷、設計、采購、生產、分銷，從而滿足客戶的最終需求。這里的作業(yè)，包括建立與供應商的關系、采購、入庫、支付應付款、安裝調整設備、對設備進行操作、安排工作流、更新產品設計、接受客戶的定單等等活動，貫穿在企業(yè)所處的整條供應鏈中。當企業(yè)業(yè)務較復雜時，可以根據帕累托原則（即80/20原則），選擇對本企業(yè)重要度高的作業(yè)列入ABC法的范圍。
以產品裝車發(fā)運為例來說明ABC法的步驟如下：
1. 定義"裝車發(fā)運"所包含的作業(yè)。如產品在配送中心裝車、把產品從配送中心運至一個銷貨點等。
2. 確定各作業(yè)的成本發(fā)生因素（Cost Driver），即確立依怎樣的計算方法把總的產品發(fā)運費用分攤到各作業(yè)。我們可以確定Cost Driver為裝運的車數(shù)、運輸?shù)睦锍痰取Ｈ缓蟠_定各因素的單位費用（Cost Driver Rate），如裝一車貨的平均費用。
3. 測算各產品耗用的成本發(fā)生因素的數(shù)目，計算出各產品應分攤的產品發(fā)運費用，即：各產品應分攤的產品發(fā)運費用=∑（產品耗用的成本發(fā)生因素×該因素的單位費用）。如：Y產品的裝車發(fā)運，共裝2車，100元/車;運輸了50公里，20元/公里，那么Y應分攤的發(fā)運費用=2×100+50×20=1200元。
除了制造業(yè)以外，ABC法在服務行業(yè)也有用武之地。國外一些銀行應用ABC理念已有幾年的歷史，基本原理也是對各種銀行服務進行作業(yè)層次的成本分解，不過在那里是冠以另外一個"單元成本"（Unit Costing）的名稱。綜合來看，應用ABC法所得到的收益體現(xiàn)在以下幾點：
企業(yè)在進行各種決策（如自制/外購、定價等）時，往往以產品成本所反映的信息作為依據。ABC法把企業(yè)運作流程中的種種潛伏問題映像到產品成本中來，使得產品成本包容了更多的信息量，從而引導企業(yè)的經營決策建立在更加科學的基礎上。
上起"增利減耗"的宏觀目標，下至車間內物品搬運路線之類的具體作業(yè)操作，ABC法促成了宏觀與微觀兩極之間的貫通。
企業(yè)中增長最快而又最不容易覺察的成本往往就是"期間費用"。ABC法改原來籠統(tǒng)過帳的處理為逐項追究的分析，有效地控制了隱性成本的膨脹。
我們把企業(yè)中發(fā)生的各種作業(yè)分為兩種：增值作業(yè)和無效作業(yè)。區(qū)分二者有一個簡單的準則：如果客戶愿意為某項作業(yè)的發(fā)生而追加付款，那么這就是增值作業(yè)。ABC法通過把成本分攤到各個作業(yè)，從而令那些不增加產品附加值卻又增加成本、耗用資源的作業(yè)暴露出來，再進一步把它們列入到降低成本和消除浪費的對象范圍之內。從這一點看，ABC法和JIT的思想是有相通之處的。
由于從一個個具體作業(yè)著眼，原本"高高在上"的管理與控制"屈尊"到了業(yè)務操作一級，讓基層的員工觸摸到了實實在在的東西，從而減輕了持續(xù)改進（Continuous Improvement）及全面質量管理（TQM）等思想在企業(yè)中推廣的阻力與難度。
供應鏈管理
以前是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，以后將是供應鏈與供應鏈之間的競爭。
供應鏈管理基本的內容
世紀之交，所有的企業(yè)都將面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)--它們必須在提高服務水平的同時降低成本，必須在提高市場反應速度的同時給客戶以更多的選擇?？傊蛻魮碛辛嗽絹碓酱蟮臋嗔?。
供應鏈從客戶開始，到客戶結束。對客戶實際需求的絕對重視是供應鏈發(fā)展的原則和目標。
根據LaLonde教授的分析，30年前的1960年至1975年是典型的"推式"時代，從原材料推到成品，直至客戶一端。從1975年到1990年企業(yè)開始集成自身內部的資源，企業(yè)的運營規(guī)則也從推式轉變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵磩恿Φ?quot;拉式"。進入90年代，工業(yè)化的普及使生產率和產品質量不再成為競爭的絕對優(yōu)勢;供應鏈管理逐漸受到重視，它跨越了企業(yè)的圍墻，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作，以追求和分享市場機會。因此供應鏈管理覆蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶的全部過程，包括外購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務等。隨著涉及的資源和環(huán)節(jié)的增加，對供應鏈的管理就變得十分復雜，信息技術是監(jiān)控所有環(huán)節(jié)的重要條件之一。
在計算機行業(yè)，客戶可能有成千上萬種硬件和軟件配置需求，這些需求必須得到滿足。如果計算機企業(yè)不愿意儲備大量預先配置好的庫存產品，就必須建立快速的供應鏈計劃和管理體系。一個企業(yè)內部也可以形成一個供應鏈，如3M公司有超過30家的獨立運營單位形成一條供應鏈。在更多的時候，供應鏈在到達最終用戶前需要跨越多個企業(yè)。
供應鏈聯(lián)盟SCC提出的供應鏈參考模型SCOR為供應鏈管理提供了基礎;在供應鏈管理方面處于領先地位的i2公司則定義了供應鏈計劃中的5項基本活動：采購、制造、運輸、存儲和銷售。
采購
近期計劃：應該從供應商購買什么規(guī)格和質量的原材料，何時到貨?
遠期計劃：誰應該成為策略供應商?應該與幾個供應商建立特殊的關系還是與多數(shù)供應商合作?
制造
近期計劃：為了更好地利用企業(yè)資源，應該如何安排生產?是否應該安排換班?
遠期計劃：為了在全球范圍內向客戶提供快速反應，應該在哪里建設工廠?它們應該生產所有產品還是只生產特定產品?
運輸
近期計劃：如何安排車輛才能取得最佳的運輸路線?
遠期計劃：應該如何建立全球的運輸網絡?是否應該將此項業(yè)務外包?
存儲
近期計劃：如何制定訂單履行計劃?
遠期計劃：如何設計營銷網絡?如何存儲物品?
銷售
近期計劃：按照什么順序履行對客戶的承諾?優(yōu)先銷售對我們最有價值的物品嗎?
遠期計劃：下一個計劃期間的銷售預測如何?如果進行特別的促銷活動，生產和分銷網絡能夠應付銷售高峰嗎?
今天的ERP系統(tǒng)提供的計劃和決策支持功能十分有限;ERP所擅長的是管理性的事務處理，如成本核算、訂單處理，同時對已經發(fā)生的事情進行統(tǒng)計和分析;ERP可以處理客戶訂單，但對于訂單的獲利性以及如何最好地向客戶交付產品和服務僅提供有限的信息，它所做的主要是事務處理。而供應鏈計劃系統(tǒng)SCP能夠隨著發(fā)展和變化不斷修正和強化計劃的內容，直至計劃執(zhí)行的最后時刻。因此SCP是對ERP的補充，它提供進一步的智能決策支持信息。SCP覆蓋已有的應用系統(tǒng)如后勤管理、財務管理等，并從中提取信息，加工而成關于整個供應鏈的知識，使得企業(yè)能夠評估供應鏈中的各個環(huán)節(jié)、事件和客戶需求變化對企業(yè)的影響。
實施供應鏈管理的原則和步驟
根據Mercer管理顧問公司的報告，有近一半接受調查的公司經理將供應鏈管理作為公司的10項大事之首。調查還發(fā)現(xiàn)，供應鏈管理能夠提高投資回報率、縮短訂單履行時間、降低成本。Andersen咨詢公司提出了供應鏈管理的7項原則：
1. 根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群。傳統(tǒng)意義上的市場劃分基于企業(yè)自己的狀況如行業(yè)、產品、分銷渠道等，然后對同一區(qū)域的客戶提供相同水平的服務;供應鏈管理則強調根據客戶的狀況和需求，決定服務方式和水平。
2. 根據客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設計企業(yè)的后勤網絡。一家造紙公司發(fā)現(xiàn)兩個客戶群存在截然不同的服務需求：大型印刷企業(yè)允許較長的提前期，而小型的地方印刷企業(yè)則要求在24小時內供貨，于是它建立的是三個大型分銷中心和46個緊缺物品快速反應中心。
3. 傾聽市場的需求信息。銷售和營運計劃必須監(jiān)測整個供應鏈，以及時發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報，并據此安排和調整計劃。
4. 時間延遲。由于市場需求的劇烈波動，因此距離客戶接受最終產品和服務的時間越早，需求預測就越不準確，而企業(yè)還不得不維持較大的中間庫存。例如一家洗滌用品企業(yè)在實施大批量客戶化生產的時候，先在企業(yè)內將產品加工結束，然后在零售店才完成最終的包裝。圖1
5. 與供應商建立雙贏的合作策略。迫使供應商相互壓價，固然使企業(yè)在價格上收益;但相互協(xié)作則可以降低整個供應鏈的成本。
6. 在整個供應鏈領域建立信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)首先應該處理日常事務和電子商務; 然后支持多層次的決策信息，如需求計劃和資源規(guī)劃;最后應該根據大部分來自企業(yè)之外的信息進行前瞻性的策略分析。
7. 建立整個供應鏈的績效考核準則，而不僅僅是局部的個別企業(yè)的孤立標準，供應鏈的最終驗收標準是客戶的滿意程度。
Kearney咨詢公司強調首先應該制定可行的實施計劃，這項工作可以分為四個步驟：
1. 將企業(yè)的業(yè)務目標同現(xiàn)有能力及業(yè)績進行比較，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應鏈的顯著弱點，經過改善，迅速提高企業(yè)的競爭力。
2. 同關鍵客戶和供應商一起探討、評估全球化、新技術和競爭局勢，建立供應鏈的遠景目標。
3. 制定從現(xiàn)實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃，同時評估企業(yè)實現(xiàn)這種過渡的現(xiàn)實條件。
4. 根據優(yōu)先級安排上述計劃，并且承諾相應的資源。根據實施計劃，首先定義長期的供應鏈結構，使企業(yè)在與正確的客戶和供應商建立的正確的供應鏈中，處于正確的位置;然后重組和優(yōu)化企業(yè)內部和外部的產品、信息和資金流;最后在供應鏈的重要領域如庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)提高質量和生產率。
實施供應鏈管理需要耗費大量的時間和財力，在美國，也只有不足50%的企業(yè)在實施供應鏈管理。Kearney咨詢公司指出，供應鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本，而對于一個利潤率僅為3～4%的企業(yè)而言，哪怕降低5%的供應鏈耗費，也足以使企業(yè)的利潤翻番。
供應鏈管理是當前國際企業(yè)管理的重要方向，也是國內企業(yè)富有潛力的應用領域。通過業(yè)務重組和優(yōu)化提高供應鏈的效率，降低成本，提高企業(yè)的競爭能力。
供應鏈管理在我國的發(fā)展
在計劃經濟和短缺經濟條件下，企業(yè)拼命爭技改、搶項目、擴建廠房、更新設備，導致制造能力大量過剩，而銷售和供應能力則很弱，是典型的"腰鼓型"呆滯式企業(yè)。目前許多管理咨詢和軟件公司將注意力集中在"腰鼓型"企業(yè)的制造問題上。這雖然是ERP最擅長的內容，但也是我國企業(yè)包袱最沉重、問題最多的部分，因此造成了國內ERP應用的許多失敗案例。筆者認為，與其延緩制造環(huán)節(jié)衰落，不如扶持供應鏈的增長。供應鏈管理是我國大部分企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)（也是管理咨詢的新增長點），市場的無情競爭將使越來越多的企業(yè)家認識到這一點。如果供應鏈問題解決的好，甚至可以改善一個行業(yè)的競爭能力。
在市場經濟下企業(yè)為了應付持續(xù)變化的競爭條件，必須具備敏捷性;實現(xiàn)敏捷性的重要前提是加強銷售環(huán)節(jié)和供應管理，以便與客戶和供應商建立動態(tài)緊密的聯(lián)系，至于制造能力的改善則應該盡量協(xié)調利用社會資源，這時的企業(yè)應該是"啞鈴型"。
國際著名的ERP公司，如i2，Oracle， SAP， Baan 等，都提供了供應鏈的專業(yè)化解決方案。如Oracle公司在其供應鏈的解決方案中還加入了先進的商業(yè)智能化系統(tǒng)（Business Intelligence System），以更好地體現(xiàn)其供應鏈的思想和決策支持的功能。
1997年，當Symix計算機系統(tǒng)公司率先提出CSRP（ Customer Synchronized Resource Planning，客戶同步資源計劃）時，這種理論看起來似乎是有些超前了。根據CSRP理論，傳統(tǒng)的制造業(yè)競爭的法寶--提高產品質量和降低庫存，都漸漸失去了作用。人們對此似乎難以接受，因為這些傳統(tǒng)的競爭規(guī)則曾使眾多企業(yè)風光一時。
可是，世界發(fā)展的速度似乎總是出乎人們的想像。今天，制造廠商賴以競爭的一些傳統(tǒng)的手段--價格、市場推廣、銷售渠道，都正在失去作用。
CSRP理論要求企業(yè)將客戶納入到其核心運作中，針對每一個不同的客戶實施新的運行模式。相對于以上的變化，CSRP的優(yōu)勢對于制造業(yè)的競爭就變得越來越重要了。
CSRP認為企業(yè)對高效運作和產品質量的要求依然存在，但是僅僅依靠這些來保持競爭優(yōu)勢是遠遠不夠的。
原因何在呢?因為信息的高速傳播和實施改進的運行機制在不斷使企業(yè)間的競爭水平趨于一致。質量和生產效率曾經是大企業(yè)的制勝法寶，但是現(xiàn)在，中小企業(yè)和新興企業(yè)也可以做到這一點。
CSRP認為為了更有效地競爭，制造廠商為滿足不同客戶的需要和期望而發(fā)展新的商業(yè)運營機制，并以及時的產品到貨和快捷的服務為客戶提供獨特的價值。
游戲規(guī)則的不斷變化
Symix公司1997年提出的CSRP理論預言了一種傳統(tǒng)競爭手段的結束。今天，技術的快速發(fā)展又成為其他傳統(tǒng)競爭手段的終結者。這些新的變化在不停地重寫競爭的規(guī)則。
如果我們從市場的角度來看，可能更易理解這種觀點。企業(yè)一般通過四種途徑（或元素）來達到競爭優(yōu)勢。這些元素即"有效市場的四個P"。四個P指的是產品（product）、分銷通路（渠道或網絡，place/channel）、 價格（price）和市場推廣（promotion.）。
第一種元素：產品
將企業(yè)運營效率從決勝優(yōu)勢中去除，表明我們將第一個元素P--產品質量和成本從競爭優(yōu)勢的百寶囊中取出來了，因為僅有這個元素是不夠的。
第二種元素：分銷渠道
下面我們來看看其他三個元素P。首先是通路，或稱為渠道，指的是為客戶提供產品、管理供應和需求的能力，這種能力在傳統(tǒng)的競爭環(huán)境中可以為企業(yè)爭取極大的優(yōu)勢地位。像Procter & Gamble， IBM 以及Levi Strauss等企業(yè)憑借分銷渠道的優(yōu)勢建立了它們的市場王國。
對于多數(shù)中小企業(yè)來說，依靠分銷渠道曾經是非常困難的。但是，就像產品質量的限制已經被突破一樣，分銷渠道對中小企業(yè)的限制也遇到了有力的沖擊。一方面，為建立和維護一個強有力的分銷渠道而花費的成本在不斷增長，而另一方面，電子商務等新技術的應用又預示著分銷渠道作為一種競爭優(yōu)勢的結束。
無論是Dell Computer，還是Little Tykes，亦或Virtual Vineyards，像這些通過www 、電話或是其他電子手段來銷售自己產品的公司越來越多。還有一些企業(yè)，他們的產品產量不足以吸引全國性的批發(fā)商和零售商為其服務，可以通過電子手段進行產品銷售。在電子商務可以將產品直接送到客戶家中的時候，傳統(tǒng)分銷渠道所依賴的分銷商在某一地區(qū)處于最佳地理位置的優(yōu)勢變得越來越不重要了。
當然，為了保證"無渠道"的競爭戰(zhàn)略的勝利，制造廠商們必須建立進行商業(yè)運作的新的反應機制。所幸的是這種新的機制可以顯著降低運作一個內部"無渠道"的銷售網絡所需的費用和人工。CSRP正是這樣一種理論，它為新機制提供了模型和基礎結構。
　
第三種元素：價格
價格的競爭曾經風光一時，Wal-Mart， Southwest Airlines， National Semiconduc tor， Pepsi這些企業(yè)都充分享受了價格杠桿的好處。
價格的優(yōu)勢可以來源于四個方面：真實可靠的價格優(yōu)勢;市場壟斷（例如供應/需求的不平衡或是市場壟斷）;品牌格外費用;獨特的產品。
傳統(tǒng)的價格運作曾經有過輝煌的歷史，因為客戶受到取得產品價格方式的限制。但是，今天，技術的應用已經使客戶可以隨時得到價格信息，并且在家中花很少幾分鐘的時間就可以進行產品的比較了。這樣做的結果就是，多數(shù)傳統(tǒng)的價格優(yōu)勢將失去功效。在經營中不斷趨于平衡的情況使得真實成本的優(yōu)勢除了可能對超大規(guī)模企業(yè)有作用外，對其他企業(yè)都將失去效果。
利用供應/需求上的不平衡來保持優(yōu)勢也將不起作用，特別是當你認為你所供應的產品是可以提供給所有人的。
而第三個來源--品牌優(yōu)勢，依然會起作用，但其代價巨大，尤其對中小企業(yè)而言，成本過高。
第四個來源是獨特產品。只有這種價格戰(zhàn)略，即提供獨特的產品，才可能為大多數(shù)企業(yè)解決實際問題。但是因為越來越多的企業(yè)提供的產品都已有一定的靈活性，所以提供真正意義上的獨特產品變得越來越困難。
這樣，以客戶驅動的新企業(yè)運行模式CSRP，在當今的價格競爭中就顯得切實可行了。
第四種元素：市場推廣
市場推廣也許是最易發(fā)揮作用的手段了，但它也許是最難以實施的一種手段?，F(xiàn)在的客戶每天都會收到成百上千的電子信息，這些信息來自有限電視頻道、World Wide Web上的在線廣告等等。
怎樣才能使市場推廣這個杠桿發(fā)揮作用呢?業(yè)務重組是關鍵。市場推廣必須為特殊的需求提供特殊的解決方案，這就需要能將不同客戶的信息收集并集成到企業(yè)的生產、市場和管理等經營環(huán)節(jié)中去，以使企業(yè)有能力提供獨特的解決方法。
第五種元素：客戶化
我們所需要的新的元素就是客戶化。依賴于一種傳統(tǒng)方式爭取競爭優(yōu)勢的單一戰(zhàn)略已經不能滿足需要了，成功的企業(yè)必須能夠提供運行所有這些競爭手段的流程和機制。
您的企業(yè)是否準備好了和客戶一起共同實施一個，或部分競爭手段，從而贏得每一個客戶?您的企業(yè)是否能夠為每一個客戶提供客戶化的服務，即提供合適的產品，正確的分銷渠道，合理的價格以及恰當?shù)氖袌鐾茝V手段?
成功的企業(yè)必須學會有效、經濟地建立"客戶化價值"，也就是說21世紀最重要的一個競爭優(yōu)勢元素在于：你的企業(yè)能夠做到客戶化。
最初CSRP的模型為制造廠商提供了一種建立產品客戶化的框架，它的應用首先從突破內部運營自動化開始。當今的MRP（物料資源計劃）和ERP（企業(yè)資源計劃）都側重于內部的管理，但是我們剛才提到的四種競爭優(yōu)勢元素中的三種--價格、渠道以及市場推廣，卻都產生于企業(yè)外部。
企業(yè)管理最有效率的工具要必須能夠保持建立運營效率的內部能力，但同時這些工具也必須支持外部客戶以及動態(tài)的客戶化。
為了客戶化，你必須了解客戶的需求。但是在絕大多數(shù)企業(yè)內，銷售部門的員工和生產部門是分離的，其中也沒有一種能夠有效可行地在企業(yè)內部傳遞客戶信息的方式。CSR P建立了一種以實時的客戶信息進行商業(yè)活動的方式，能夠將客戶信息和服務溶入到企業(yè)運行的骨干中去。其表現(xiàn)之一在于CSRP對訂單處理過程進行了重組。這樣一來，銷售訂單不是開始于訂單，而是從從客戶，甚至潛在客戶就開始了。銷售人員和客戶一起從客戶的角度建立客戶化的解決方案。訂單配置技術使產品在下達正式訂單之前就準備好了。同時，實時的價格模型替代了靜態(tài)模型，這樣就為每一個客戶建立了"有價值的價格"?？蛻艋慕鉀Q方案和有附加值的價格就形成了一種沒有直接產品競爭的獨特產品。
不僅如此，CSRP還允許企業(yè)通過World Wide Web重組分銷網絡，并重組客戶服務運營機制?，F(xiàn)在，客戶服務正在逐步代替生產成為企業(yè)的核心活動，客戶信息被傳送到企業(yè)的各個職能中心，客戶支持應用系統(tǒng)和計劃、產品、管理等應用系統(tǒng)集成。Web技術的應用將對客戶的支持擴展為可以是遠程、24小時和自動的服務，關鍵的執(zhí)行系統(tǒng)可以自動更新，以增加為每一個客戶建立獨特價值的機會。銷售、訂單處理和管理的集成使客戶服務和銷售結合在一起，以建立一種推廣產品和服務的新的途徑。
另外，CSRP對制造和計劃系統(tǒng)也進行重組。制造和銷售的集成使制造更準確，更靈活，更快捷。對計劃而言，利用實時對客戶信息的訪問，可以在增加對客戶服務的同時降低成本。
競爭的規(guī)則在不斷快速變化，對大多數(shù)制造企業(yè)來說，在新的競爭環(huán)境中，唯一的制勝準則在于：實現(xiàn)客戶化，即為滿足不同客戶的獨特需求提供獨特的產品和服務，這正是CSRP所力主的競爭新元素。

客戶關系管理
在一個瞬息萬變的市場中，時間就是金錢。然而，一個性能良好的客戶關系管理（CRM ）方案，不僅可以使企業(yè)的銷售人員節(jié)省出大量的時間、銷售出更多的產品，更可使企業(yè)更好地保持競爭優(yōu)勢。
當前，許多企業(yè)的銷售人員仍需獨自追蹤他們的合同信息，并需把賬戶信息和銷售策略記錄在傳統(tǒng)的記事本上或存儲在筆記本電腦的合同管理程序中。然而，隨著企業(yè)銷售的不斷增長，以這種形式保存的信息會很容易丟失。
在大多數(shù)企業(yè)，電話記錄和銷售預報通常需通過E-mail或傳真機發(fā)送給主辦公室，以供其他人編輯銷售報告供銷售經理審閱。銷售額由相互獨立的產品生成，而且產品的價格常常不能正確制定。這是因為接收到定單后，把定單送入登錄系統(tǒng)的人大都是一些與銷售無關的企業(yè)人員，因此錯誤在所難免。錯誤和重復性的工作，不僅浪費了大量的時間，而且延誤了產品的提交周期。
由此可見，擁有一個性能良好的客戶關系管理方案已成為目前許多企業(yè)的迫切需求。然而，這些方案本身的設計大都相當復雜，以致于實現(xiàn)起來較為困難。因此，迄今專家們還很難一下子說清楚：到底應向哪一CRM方案進行投資，才能確保所在企業(yè)的銷售工作有效得以改進。
通常，企業(yè)級CRM方案不僅價格較昂貴、實現(xiàn)起來較困難，而且還具有較高的故障率。為了幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)其CRM方案，我們就企業(yè)所關心的一些主要問題（例如，是否值得向這些系統(tǒng)進行投資?這些系統(tǒng)是否具有良好的性/價比?以及確保成功的實現(xiàn)需要采取哪些步驟?），對這一市場做一簡要分析。
前不久，我們考察了這一市場中四種最流行的企業(yè)級CRM套件：Baan公司的BaanFront Office98.4、Onyx軟件公司的OnyxCustomerCenter4.0、Siebel系統(tǒng)公司的Siebel99以及Vantive公司VantiveEnterprise8。
這些企業(yè)級的CRM系統(tǒng)通常都把產品的銷售、市場、客戶服務以及技術支持信息集中存放于一個統(tǒng)一的中心信息庫中。銷售人員可把賬戶信息裝入一個叫作"配置引擎"以及一個名為"市場推銷百科全書"的可共享的數(shù)據庫中，這一數(shù)據庫向銷售人員提供了可存取產品與競爭信息的有效手段，以使他們能及時掌握準確的市場信息，獲取更大的銷售利潤;企業(yè)也將不會因某一位銷售人員的離職而丟失重要的銷售信息。另外，這些系統(tǒng)所提供的自動化處理過程還可使企業(yè)的銷售人員擺脫其目前煩瑣的管理事務。
這些系統(tǒng)將允許市場推銷人員更好地追蹤其廣告活動、更好地針對未來的市場做出正確的決擇。銷售管理人員也將能夠在足不出戶的情況下，采用最好的銷售模式，例如Miller-Heimen銷售模式，管理產品的整個銷售過程。這些CRM方案還能幫助新雇員很快熟悉某一產品的銷售周期，指導其把最好的銷售模式應用于整個企業(yè)的產品銷售。通過這些方案的定單登錄系統(tǒng)（具有向配置引擎和后辦公應用的集成），可獲得某一產品的精確銷售額，而減少銷售戰(zhàn)略錯誤和重復性勞動。
調查結果表明，當前市場上CRM軟件的故障率高達70%～80%，而且實現(xiàn)這樣一個方案的成本大都過于偏高。例如，SFA（Sales Force Automation）產品（它可能是某一CRM系統(tǒng)的一個部件），每用戶的總擁有成本大約為2.8萬～5萬美元。然而一旦使用了這些軟件產品，生產能力和產品銷售的增長將使企業(yè)很快收回投資。
最初，CRM市場所銷售的僅僅是一些運行在PC上的功能單一的聯(lián)系人管理軟件，但如今的銷售軟件市場已發(fā)生了很大的變化，即已從一個僅以膝上機單用戶程序裝備企業(yè)銷售力量的市場演化為一個可提供企業(yè)級方案的市場。SFA方案的主要優(yōu)點在于，它提供了對合同與賬戶的管理以及對市場機遇的預測能力。與此同時，SFA方案還能夠向企業(yè)提供一系列自動化的銷售過程，例如郵件的合并。
CRM是SFA的一種擴展，包括了可向企業(yè)中每一需要與客戶打交道（接觸點）的部門提供客戶信息的能力，并包括與后端系統(tǒng)相連的前端辦公應用。CRM方案不僅可提供較低檔SF A市場中每一產品所能提供的全部功能，而且還添加了更深層的客戶、產品以及競爭信息，并將包括一部"市場推銷百科全書"、一個配置引擎以及與后端的集成特性。這些高檔方案可與企業(yè)各部門的系統(tǒng)（例如后端財務系統(tǒng)、企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)以及庫存管理系統(tǒng)）加以連接。一旦把這些系統(tǒng)與CRM方案集成，企業(yè)將能夠獲得一個中心信息庫，從而可建立起一條從銷售到制造的有效的鏈路，以更好地服務于企業(yè)的客戶、保持其市場競爭優(yōu)勢。
CRM方案的實現(xiàn)
對那些已成功地實現(xiàn)了其CRM方案的企業(yè)而言，讓IT雇員和銷售部門共同定義企業(yè)的需求至關重要。我們建議：企業(yè)的IT人員與最終用戶對話，以準確地了解他們的希望、需求以及他們將如何使用這一系統(tǒng)。某些企業(yè)低估了CRM方案與后端系統(tǒng)集成的復雜性，因此沒有把雇用程序設計人員和請教專家的成本打入這一方案的預算。事先做好認真的規(guī)劃，將可使企業(yè)充分預計到額外的硬件與軟件成本。另外，IT部門還應該配備一位專門可對CRM方案提供技術支持和對銷售人員進行培訓的IT人員，以及一個針對CRM方案的修改與定制化處理的數(shù)據庫管理人員。
當前，某些企業(yè)的系統(tǒng)早已過時，它們的銷售人員無法使用這些互無聯(lián)系的系統(tǒng)協(xié)調客戶信息。就某種意義而言，這樣的系統(tǒng)就像傳統(tǒng)的記事本一樣古老。因此許多企業(yè)已開始從自行開發(fā)的傳統(tǒng)系統(tǒng)轉向CRM系統(tǒng)，但也有一些企業(yè)仍在使用Lotus Notes和關系數(shù)據庫系統(tǒng)。一位已決定轉向SalesLogix 3.0的Onyx的客戶說，這一中檔的SalesLogix方案（ 一種價格較為便宜的方案）擁有該企業(yè)所需的易用性和靈活性。
目的：實現(xiàn)更多的銷售
許多企業(yè)之所以要轉向一個自動化的銷售過程，主要出于以下幾個需求：改進銷售人員的工作效率、自動化那些耗費大量時間的管理任務，以及減少企業(yè)銷售人員數(shù)量。另外，它們還希望企業(yè)中的各部門能夠在銷售方面及在整個企業(yè)范圍內更好地進行通信。例如，如果市場推銷部門需要預測市場推銷活動所需的成本，則CRM方案可隨時向這一部門提供一個預測模型。其他部門也希望使用更有效的銷售手段，以更好地保持其市場競爭能力及更多地進行產品銷售，而CRM模塊恰好可向銷售人員提供獲取這些銷售信息的良好工具，例如市場推銷信息庫。
盡管在選擇CRM方案時，投資回報（ROI）是每一企業(yè)均需認真加以考慮的一個重要因素，然而，我們所采訪過的一些企業(yè)大都不愿意透露CRM方案帶來的銷售收入增長的具體數(shù)目。但其中一家企業(yè)說，最近連續(xù)兩個季度以來，他們的銷售收入已出現(xiàn)了創(chuàng)記錄的增長。過去，該公司常常不能有效地追蹤許多銷售線索，從而導致了大量銷售收入的丟失。CRM方案可使銷售人員將其銷售線索通過Internet及時傳送給企業(yè)，而贏得了更多的時間，增強了向客戶提交服務的能力。過去，他們需通過傳真機、電話以及E-mail來手工完成繁雜的銷售過程。
Baan、Onyx、Siebel以及Vantive均認為，SFA是CRM的一個部件，而且那些正在考慮自動化其銷售力量的企業(yè)應該把其整個企業(yè)視為一個整體，即它們需要分析企業(yè)銷售過程（ 業(yè)務流程）所涉及的各個方面，包括市場推銷活動、銷售、售后服務、財務管理以及制造過程。
自動化企業(yè)的銷售力量只是整個企業(yè)生意的一個方面。CRM真正的價值在于它集成了企業(yè)的所有客戶接觸點。
當前，大多數(shù)CRM方案供應商并沒有把其產品局限在單一的行業(yè)市場，其客戶遍布于眾多的行業(yè)：制造業(yè)、保險業(yè)、金融業(yè)以及高技術行業(yè)。另外，許多公益公司也開始在自動化它們的業(yè)務過程，因為這一行業(yè)更強調客戶的重要性。
共同的特性
我們所考察的這四家CRM供應商的產品都擁有性能良好的用戶界面，所提供的用戶界面具有許多相似之處，有些提供了瀏覽器的功能，有些則是對Web瀏覽器的嚴格復制。使用這些供應商所提供的超鏈接和漫游工具，用戶可以很容易地熟悉其產品。
本次所考察的所有CRM方案都集成了目前最流行的Microsoft Office應用。事實上， 某些供應商（例如Baan和Onyx）的CRM方案只運行在Microsoft平臺上?；贛icrosoft系統(tǒng)的優(yōu)點在于，它們可向最終用戶提供一個標準的工具集，增強了系統(tǒng)的易用性。如果你所在的企業(yè)是一家Unix公司，則某些供應商（例如Vantive）可向你提供包括Unix在內的多平臺支持。
對跨國企業(yè)來說，這四家供應商都可向它們提供地區(qū)化的支持（一種可在菜單選擇中把企業(yè)銷售信息中的語言或貨幣信息轉換為當?shù)卣Z言或貨幣的特性）。例如，一位到日本旅行的銷售人員只要把相應的日元匯率填入CRM系統(tǒng)，這些系統(tǒng)便可按照這一匯率自動把美元轉換成日元。
所有這四種方案都提供了一個市場推銷百科全書，都擁有關于產品、競爭對手以及其它企業(yè)的信息。另外，這些方案還都配有一個產品配置引擎，以幫助企業(yè)的銷售人員更好地銷售產品，因為它們可消除銷售人員配置產品時的錯誤和錯登定單的可能。Baan和Siebel所配置的是它們自行開發(fā)的百科全書和配置引擎，而Vantive和Onyx捆綁的是第三方的工具產品。
Siebel 99
Siebel系統(tǒng)公司是CRM市場中的領導者。其具有可縮放性的CRM產品倍受大型企業(yè)（例如National Insurance公司，目前National Insurance公司大約擁有2萬多用戶）的青睞。
Siebel 99提供了許多良好的性能，例如字段級的同步化，這一特性將允許企業(yè)把以字段為單位變化的銷售信息復制到或復制于服務器系統(tǒng)。而其他供應商的方案僅提供了記錄級的同步特性。
當企業(yè)的銷售人員試圖與某一客戶達成交易時，最重要的是要了解該公司中誰是主要決策者以及誰是最具影響力的人物。Siebel Sales Enterprise是一個可供企業(yè)使用的性能良好的客戶分析工具，它能夠提供客戶公司中關鍵人物的圖片信息。目前僅有Siebel的方案具有這樣的圖形提交能力，并配有詳細的幫助信息。例如，它可顯示作業(yè)標題以及客戶公司圖形報告的結構信息。其他CRM方案也能夠列出客戶公司中關鍵成員的名字和頭銜，但不具備相互間的直接關聯(lián)。
Siebel Active Briefings模塊能夠使銷售人員知道其競爭對手們的信息，可通過一份個人化的報紙顯示一般性的新聞、新的交易情況和新的賬戶信息。Siebel 99內置的預銷售及交叉銷售能力也給我們留下了深刻的印象，這一能力能夠自動地顯示企業(yè)應給予其客戶什么樣折扣的信息。
銷售人員還將會對Siebel 99追蹤支出報告信息的能力表示贊賞。Siebel 99中的Wo rkflow能力能夠把支出報告直接傳送給管理人員，然后報告給財會人員，告訴他們所需支付的費用。Workflow工具也可把銷售線索傳送于相應的銷售人員或銷售部門。Workflow 的運行規(guī)則是由管理員設置的。另外，Siebel 99還可以為特殊的功能（例如銀行的票據交換）提供相應工具。
Vantive Enterprise 8
Vantive公司是這一市場中的另一位領導者。與我們所考察的其他方案相比，Vantiv e Enterprise 8提供了最廣泛的平臺支持：Unix、Windows NT、Macintosh以及所有當前正在流行的關系數(shù)據庫（Oracle、Microsoft SQL Server、Sybase以及Informix）。Vantive Enterprise投放市場時還配有一個流行的、由第三方提供的、名為Calico的市場推銷百科全書，這一市場推銷百科全書可使銷售人員實現(xiàn)對銷售信息（例如產品價格、與銷售相關的圖像資料以及與信息網點的連接情況）的共享。對百科全書所進行的任何改變， 都可自動告知每一銷售人員。信息能夠按不同的類型以不同的窗口顯示。
對于那些銷售狀況較為復雜的公司來說，Vantive Enterprise為它們捆綁了Trilogy 軟件--一個在配置引擎領域中居主導地位的產品。另外，這一產品還擁有一系列性能良好的工具，例如，它的Find Similar模塊可分析過去的銷售線索，并能夠提供企業(yè)業(yè)務為何出現(xiàn)盈虧的信息，以使銷售人員更好地考察與管理當前的銷售狀況。為了創(chuàng)建一個由經驗豐富的銷售人員組成的銷售隊伍，F(xiàn)ind Expert模塊向企業(yè)提供了可在企業(yè)內部尋找銷售專家的能力。Capture Insight模塊能夠從在線信息網站收集競爭對手的信息，這一能力類似于Siebel 99的Active Briefings。
Baan Front Office 98.4
迄今為止，Baan一直瞄準于那些具有較長銷售周期、較復雜產品以及較困難價格結構的美國全國性的制造公司。今后，該公司還將更多地瞄準于中間市場公司，因為目前這一市場正在迅速增長。與其他CRM方案相比，Baan Front Office不同之處在于：它的每一模塊都是由Baan自行開發(fā)的，升級與支持比那些采用第三方工具的CRM系統(tǒng)要容易許多。管理人員通常喜歡漸進式的系統(tǒng)開發(fā)，因為漸進式的開發(fā)能夠很容易地通過Web進行。然而令人遺撼的是，Baan Front Office僅支持Microsoft的IE。
Baan Front Office提供的是一個CRM和一個ERP方案。它能夠很容易地與BaanERP以及其他主要的ERP工具（例如那些來自SAP和Oracle的工具）集成。我們使用Baan Front O ffice完成了一個捕獲銷售線索、電話確認、提交來自市場推銷信息庫的產品數(shù)據以及使用配置工具Baan Configuration確立銷售額的全過程。
BaanConfiguration工具可提供良好的映像和視頻功能。我們還使用BaanFrontOffi ce的BaanProposal模塊生成了一個8頁的銷售建議，并確立了一份定單，從而成功地達成了一筆交易。使用BaanERP應用，這一定單被復制于一個完整的模擬工廠。ERP負責具體的財務、制造以及銷售過程，以完成整個產品的銷售周期。
Onyx Customer Center 4.0
Onyx Customer Center 4.0是我們所考察的另一個CRM方案。它來自Onyx軟件公司， 這一產品也提供了與其他流行產品同樣的特性。Customer Center是一個定制化的方案， 特別適合于那些沒有太多程序設計需求的公司用戶。
Onyx聲稱，它所提供的方案與其他方案一樣，均可快速地實現(xiàn)。Customer Center的主要用戶是各行業(yè)中快速增長的全球性企業(yè)。目前，Customer Center的用戶已遍及22個國家。它特別適用于具有Microsoft后端辦公應用的企業(yè)辦公室。Customer Center還包括許多其他特性，例如市場推銷百科全書（Onyx Encyc）和配置引擎。Customer Center完整的CRM方案投放市場時將集成有Trilogy配置引擎（與Vantive一樣）。Onyx還可向銷售人員提交面向具體行業(yè)的銷售方法和使用接口。
企業(yè)的反應
在InfoWorld的調查中，所有企業(yè)都認為它們所選擇的CRM方案均未超出最初的預算， 每一CRM方案的實現(xiàn)（包括軟件、硬件以及定制化的功能）花費大約在15～90萬美元之間。然而，由于顧慮行業(yè)間的競爭，許多企業(yè)都不愿透露其實際支出。
此次，我們一共調查了8家客戶，其中僅有一家不滿意其CRM方案的實現(xiàn)。后來這一企業(yè)轉向了另外一位供應商的方案。其他7家成功的企業(yè)均已看到了CRM方案帶來的好處：銷售能力的提高及銷售收入的增長。
這些企業(yè)的經驗表明，只要經過適當?shù)倪x擇以及精心的策劃，CRM方案的實現(xiàn)將能夠使企業(yè)更好地服務于其客戶，使銷售人員擺脫繁雜的日常管理事務，并可使企業(yè)更多地挽留住客戶。
CRM方案的漸進式實現(xiàn)
以漸進的方式實現(xiàn)CRM方案不失為一種明智的戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略允許企業(yè)根據其業(yè)務需求隨時調整CRM系統(tǒng)，且不會打斷最終用戶對這一系統(tǒng)的使用。所謂漸進的方式，是指分段地實現(xiàn)某一方案，即在某一給定時刻，僅實現(xiàn)某些必要的特性。當需要更多的功能時，再不斷向系統(tǒng)添加，這樣可以避免系統(tǒng)實現(xiàn)上的混亂。
階段1 定義企業(yè)的業(yè)務過程和具體需求;
階段2 開發(fā)一個前端系統(tǒng);
階段3 部署相應的硬件和軟件設施，在企業(yè)的某一部門進行小規(guī)模的試驗;
階段4 對企業(yè)雇員和最終用戶進行技術培訓;
階段5 評估以上4個階段的成果，并適當?shù)丶右哉{整;
階段6 在企業(yè)內一個部門、一個部門地部署軟件;
階段7 培訓、培訓、再培訓;
階段8 開始與其他應用的集成。
知識鏈管理
ERP從對企業(yè)內部供應鏈的管理延伸和發(fā)展為面向全行業(yè)的廣義產業(yè)鏈管理，管理的資源對象從企業(yè)內部擴展到了外部。而在知識經濟即將到來的今天，企業(yè)已經開始認識到他們最寶貴的資產和資源是知識，知識已成為推動經濟增長的動力，故在ERP的管理范圍內，將增加新的內容--知識管理。
早在80年代，保羅•羅默教授就曾提出了經濟增長四要素理論，其核心思想是把知識作為經濟增長最重要的要素，他認為：首先，知識能提高收益;其次，知識需要投資;第三，知識與投資存在良性循環(huán)關系，投資促進知識，知識促進投資?，F(xiàn)今，企業(yè)的價值已不在于擁有多少廠房、設備和產品，而在于知識產權、客戶的信賴程度、與商業(yè)伙伴合作的能力、電信基礎結構，以及雇員的創(chuàng)造潛力和技能等，公司中最大的資產就是繼資本、勞動之后脫穎而出的"第三資源"--知識資源。為此，ERP在21世紀的知識經濟社會環(huán)境下，將把企業(yè)的知識資源納入其管理之中，即把知識的識別、獲取、開發(fā)、分解、儲存、傳遞、共享等組成一條知識鏈，并對其進行有效地管理。
什么是知識管理
知識經濟是以知識為基礎的經濟，是建立在知識的生產、分配和使用之上的經濟。在知識經濟時代，知識是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略性資源，知識管理是企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)。目前，對于知識管理的描述有多種，筆者認為最好的應屬卡爾•費拉保羅的提法，即"知識管理就是運用集體的智慧提高應變能力和創(chuàng)新能力，是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑"。簡單地說，知識管理就是企業(yè)對其所擁有的知識資源進行管理的過程。而如何識別、獲取、開發(fā)、分解、儲存、傳遞知識，從而使每個員工在最大限度地貢獻出知識的同時，也能享用他人的知識，是知識管理的最終目標。
當今國際管理信息發(fā)展的三個趨勢是：從信息管理走向知識管理、從信息資源開發(fā)走向知識資源開發(fā)、由客戶機/服務器結構走向Internrt結構。知識管理則是信息管理的延伸和發(fā)展，信息管理只是將各種各樣的信息以一定的方式匯總、組織起來，方便人們利用計算機進行查詢和檢索，然而，如何由信息產生知識，即如何利用數(shù)據信息取得知識、再利用知識獲得最大的利潤或效益，這已經上升到一個新的層次。知識是由信息而來，它是通過對信息的提取、識別、分析和歸納轉換而來的，故信息管理是知識管理的基礎，知識管理則是信息管理的延申。知識管理是通過一組問答序列，即解決方案的集合尋找和識別與問題有關的關鍵性信息，并將這些信息進行提取，形成對某一問題的專門知識，作為決策的依據。在信息社會和知識社會，信息、知識和一些專門的技巧是獲取利潤的工具。知識管理是把信息轉化為知識，用知識指導決策付諸行動，再將該行動轉化為利潤。
知識管理的內容及企業(yè)知識鏈管理
我們常說的知識大致可以分為四大類：即Know-what（知道是什么的知識），是指關于企業(yè)事實方面的知識，例如企業(yè)有多少員工、產品用的什么原料、企業(yè)的主要產品等; Kno w-why （知道為什么的知識），是指明白企業(yè)生產的原理和規(guī)律，比如為什么選用某種原料、為什么生產某種產品而非另外一種等; Know-how （知道怎樣做的知識），是指做某些事情的技術和能力，比如熟練工人操作機器的技術等; Know-who（知道是誰的知識），是指在工作過程中，知道如果出現(xiàn)了問題應該請教誰。
一個企業(yè)的知識鏈通常包括知識的識別、知識的獲取、知識的開發(fā)、知識的分解、知識的儲存、知識的傳遞、知識的共享以及知識產生價值的評價等環(huán)節(jié)，在這個知識鏈上，形成了一條知識流，其整個知識鏈如圖1所示：圖1
知識管理大致包括以下6個內容：
① 知識管理的基礎措施：它是知識管理的支持部分， 如關系數(shù)據庫、知識庫、多庫協(xié)調系統(tǒng)、網絡等基本技術手段以及人與人之間的各種聯(lián)系渠道等;
② 企業(yè)業(yè)務流程的重組：其目的是使企業(yè)的知識資源更加合理地在知識鏈上形成暢通無阻的知識流，讓每一個員工在獲取與業(yè)務有關知識的同時，都能為企業(yè)貢獻自己的知識、經驗和專長;
③ 知識管理的方法：內容管理、文件管理、記錄管理、通信管理等;
④ 知識的獲取和檢索：包括各種各樣的軟件應用工具，例如智能客體檢索、多策略獲取、多模式獲取和檢索、多方法多層次獲取和檢索、網絡搜索工具等;
⑤ 知識的傳遞：如建立知識分布圖、電子文檔、光盤、DVD及網上傳輸、打印等;
⑥知識的共享和評測：如建立一種良好的企業(yè)文化、激勵員工參與知識共享、設立知識總管CKO、促進知識的轉換、建立知識產生效益的評測條例等，如圖2所示。圖2 企業(yè)知識管理
總之，知識管理的具體方式就是將各部門和各人的知識產權和其他無形資產匯總成電子文件放在公用的網上，形成一個知識庫，隨 時可供取閱。該知識庫要有一套系統(tǒng)來支持和服務，以及一些基本的安全措施和網絡權限控制功能。員工可以利用該系統(tǒng)閱讀公報和查找歷史事件，并且在需要交流時彼此在虛擬的廣告板上相會。例如在售后維護過程中， 由于產品更新?lián)Q代非常快，往往維護手冊滯后于產品的更新。為此，企業(yè)可以利用知識管理技術，將每一個維護工程師的經驗、技術、訣竅和與客戶交往的技巧等集中起來，形成一個知識庫，由大家來共享。
知識管理需要管理工具
企業(yè)高級管理人員始終都想解決如何傳遞知識的問題。過去往往聘請一些才思敏捷的人，讓他們互相傳遞信息。隨著技術的進步，知識共享的趨勢愈加強烈，共享知識的過程已經變得更加易于管理。為能使企業(yè)更好地管理其知識資源，有些公司已經開發(fā)出了相應的產品--知識管理工具，幫助企業(yè)用系統(tǒng)的方法來管理知識和信息，滿足企業(yè)適應新環(huán)境的需求。
SAP的知識管理策略是通過工具、內容和服務三個部分來幫助那些掌握知識的人與需要知識的人進行聯(lián)系，實現(xiàn)知識共享。例如，SAP為瑞士銀行提供了一種帶有知識分布圖的Intranet，使得銀行能為每個雇員創(chuàng)建一個Web網頁，上面放有他們的基本信息，如專業(yè)技能、知識、經驗、特長等信息，其他員工能夠方便地找到所要尋找的人，從而實現(xiàn)知識共享。目前，一些國際著名的公司，如GE公司、HP公司、朗訊科技公司、摩托羅拉公司，道爾化學公司、惠普公司、施樂公司、西門子公司等，都已開始實施知識管理，建立了一套管理體系，并紛紛在企業(yè)中設立了知識主管，利用"知識資源"來獲得真正的競爭優(yōu)勢，鞏固其領袖地位。據IDC報道，1997年知識管理市場的規(guī)模約9億美元，（不包括軟件），2000年估計將增加至19億美元;另有機構指出，2002年知識管理市場會達到50億美元，有關軟件市場也將從1998年的2.8億美元增加到16億美元，甚至更多。因此，知識管理將成為ERP一個新的管理內容和發(fā)展方向，而如何管理和利用好企業(yè)的知識資源，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富也將是下一世紀企業(yè)管理的新課題和重大的任務。



風險管理
今天，企業(yè)的經營者在設立ERP項目時，經常向企業(yè)中計算機部門的負責人發(fā)問：為什么實施ERP系統(tǒng)?我們企業(yè)能否實施成功? 廠長和經理們之所以提出以上問題，既是決策的需要，同時也由于存在著實施ERP系統(tǒng)失敗的案例。但是，這并不意味著廠長和經理們是站在風險的角度評估ERP項目。企業(yè)的條件無論多優(yōu)越，所做的準備無論多充分，實施的風險仍然存在。在ERP系統(tǒng)的實施周期中，各種影響因素隨時都可能發(fā)生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統(tǒng)實施成功的重要環(huán)節(jié)之一。
ERP項目的風險
通常人們在考慮失敗的因素時，一般著重于對實施過程中眾多因素的分析，而往往忽視項目啟動前和實施完成后ERP系統(tǒng)潛在的風險。對于ERP項目而言，風險存在于項目的全過程，包括項目規(guī)劃、項目預準備、實施過程和系統(tǒng)運行。歸納起來，ERP項目的風險主要有以下幾方面：
* 缺乏規(guī)劃或規(guī)劃不合理;
* 項目預準備不充分，表現(xiàn)為硬件選型及ERP軟件選擇錯誤、咨詢合作伙伴力量不足
* 實施過程控制不嚴格，階段成果未達標;
* 設計流程缺乏有效的控制環(huán)節(jié);
* 實施效果未做評估或評估不合理;
* 系統(tǒng)安全設計不完善，存在系統(tǒng)被非法入侵的隱患;
* 災難防范措施不當或不完整，容易造成系統(tǒng)崩潰。
1. 戰(zhàn)略規(guī)劃
你所在的企業(yè)是否存在一個五年的IT系統(tǒng)規(guī)劃?隨著社會的信息化，IT系統(tǒng)對于企業(yè)不僅是工具，更是技術手段。ERP作為IT系統(tǒng)的重要組成部分，服務于企業(yè)的長期規(guī)劃，是長期規(guī)劃的手段和保證。ERP的目標源于IT系統(tǒng)規(guī)劃，是評價ERP系統(tǒng)成敗的基本標準，應依據IT系統(tǒng)規(guī)劃，明確ERP系統(tǒng)的實施范圍和實施內容。
2. 項目預準備
確定硬件及網絡方案、選擇ERP系統(tǒng)和評估咨詢合作伙伴是該階段的三項主要任務， 也是ERP系統(tǒng)實施的三大要素。硬件及網絡方案直接影響系統(tǒng)的性能、運行的可靠性和穩(wěn)定性;ERP系統(tǒng)功能的強弱決定企業(yè)需求的滿足程度;咨詢合作伙伴的工作能力和經驗決定實施過程的質量及實施成效。
3. 項目實施控制
在ERP系統(tǒng)實施中，通常采用項目管理技術對實施過程進行控制和管理。有效的實施控制表現(xiàn)在科學的實施計劃、明確的階段成果和嚴格的成果審核。不僅如此，有效的控制還表現(xiàn)在積極的協(xié)調和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP的組織機構包括：指導委員會、項目經理、外部咨詢顧問、IT部門、職能部門的實施小組和職能部門的最終用戶。部門之間協(xié)調和交流得好壞決定實施過程的工作質量和工作效率。目前，在企業(yè)缺乏合適的項目經理的條件下，這一風險尤其明顯和嚴重。
4. 業(yè)務流程控制
企業(yè)業(yè)務流程重組是在項目實施的設計階段完成的。流程中的控制和監(jiān)督環(huán)節(jié)保證ERP在正式運行后，各項業(yè)務處于有效的控制之中，避免企業(yè)遭受人為損失。設計控制環(huán)節(jié)時，要兼顧控制和效率。過多的控制環(huán)節(jié)和業(yè)務流程冗余勢必降低工作效率。而控制環(huán)節(jié)不足又會有業(yè)務失控的風險。
5. 項目實施效果
雖然項目評估是ERP實施過程的最后一個環(huán)節(jié)。但這并不意味著項目評估不重要。相反，項目評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正確地評價實施成果，離不開清晰的實施目標、客觀的評價標準和科學的評價方法。目前普遍存在著忽視項目評估的問題。忽視項目評估將帶來實施小組不關心實施成果這一隱患。這正是ERP項目的巨大風險所在。
6. 系統(tǒng)安全管理
系統(tǒng)安全包括：操作系統(tǒng)授權、網絡設備權限、應用系統(tǒng)功能權限、數(shù)據訪問權限、病毒的預防、非法入侵的監(jiān)督、數(shù)據更改的追蹤、數(shù)據的安全備份與存檔、主機房的安全管理規(guī)章、系統(tǒng)管理員的監(jiān)督，等等。目前，企業(yè)中熟練掌握計算機技術的人員較少，計算機接入Internet的也不多。因此，在實施ERP系統(tǒng)時，普遍存在著不重視系統(tǒng)安全的現(xiàn)象。諸如：用戶不注意口令保密、超級用戶授權多人等。缺乏安全意識的直接后果是系統(tǒng)在安全設計上存在著漏洞和缺陷。近年來，不斷有報章披露銀行或企業(yè)計算機系統(tǒng)被非法入侵的消息，這給企業(yè)敲響了警鐘。
7. 意外事故或災難
水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統(tǒng)帶來毀滅性的打擊。企業(yè)正式啟用ERP系統(tǒng)后，這種破壞將直接造成業(yè)務交易的中斷，給企業(yè)帶來不可估量的損失。未雨綢繆的策略和應對措施是降低這一風險的良方。如建立遠程備份和恢復機制;在計算機系統(tǒng)不能正常工作的情況下，恢復手工處理業(yè)務的步驟和措施。
風險管理機制
從以上對實施風險的分析中人們不難看出，ERP系統(tǒng)實施風險是由項目的內在性質所決定的，是客觀存在的。風險意識的薄弱將人為地加速風險的發(fā)生。風險管理機制是降低和化解風險的有效手段。
1. 監(jiān)督機構
借助于專業(yè)監(jiān)督機構，對ERP項目進行風險分析和跟蹤，并提出防范措施。監(jiān)督機構可以是企業(yè)內部的一個專業(yè)部門，也可以聘請外部的咨詢公司。在國外，普遍采用項目審計制度，其中包括：財務審計、
項目進度審計、風險分析等。選擇建立內部監(jiān)督機構、聘請外部咨詢機構或兩者的結合，由企業(yè)根據自身的情況而決定。
2. 長期的合作關系
無論企業(yè)選用何種方式對ERP項目進行監(jiān)督，監(jiān)督機構或外聘顧問的長期存在是必要的。要實現(xiàn)對項目的有效監(jiān)督，不僅要對項目的實施進行監(jiān)控，而且對企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略有全面、深刻的了解。這樣，監(jiān)督人員才能站在戰(zhàn)略的角度，分析IT系統(tǒng)的發(fā)展方向，把握ERP系統(tǒng)的目標。
3. 項目全過程的監(jiān)督
對風險的管理，不能只停留在實施完成后對項目的評估上，更重要的是防范和化解風險。監(jiān)督分為定期階段評估和終審評估，它們貫穿于項目的全過程，從規(guī)劃、準備、實施到系統(tǒng)運行。定期評估是監(jiān)督人員根據項目的實施進度，制定計劃，在現(xiàn)場做實際分析;終審評估是在實施完成后，對運行系統(tǒng)所做的全面評價。定期評估是預防性監(jiān)督，通過分析來發(fā)現(xiàn)潛在的問題和風險，及時提出修改建議，指導項目小組采取相應的措施加以改進。監(jiān)督的內容不僅是對各項風險進行專項跟蹤，更包括對工作質量的跟蹤;審核項目實施計劃，確認計劃的完整;跟蹤實施進展，判斷項目實施是否得到有效的控制;審核實施的階段性成果，如系統(tǒng)的分析報告、設計報告、測試報告等，確認實施是否達到階段目標。
風險管理理的基本條件
項目實施風險所具有的復雜性對監(jiān)督人員的素質提出了要求。監(jiān)督人員和監(jiān)督機構需具備以下基本條件才能對風險實施過程進行有效管理。
1. 權威性
強大的授權是監(jiān)督機構開展工作的基本前提。通常，監(jiān)督機構直接向總經理或企業(yè)的董事會匯報工作，全部實施人員，包括項目經理和外聘顧問，無一例外地均在監(jiān)督之列。
2. 獨立性
保持監(jiān)督機構的獨立性才能實現(xiàn)客觀、公正的監(jiān)督。在企業(yè)內部，監(jiān)督機構獨立于實施機構，監(jiān)督人員不參與實施工作，不承擔任何實施任務，專著于監(jiān)督工作。參與監(jiān)督的外部顧問不能來自為實施提供服務的咨詢公司。
3. 經驗及技能
監(jiān)督人員要對實施進行有效的監(jiān)督需具備綜合工作技能，諸如：項目管理、實施工作經驗、與人交流的能力和審計經驗。在監(jiān)督過程中，監(jiān)督人員采用多種工作方式了解項目實施狀況;廣泛接觸各個層次的實施人員，通過訪談發(fā)現(xiàn)問題;瀏覽實施小組提交的實施計劃、報告、崗位劃分和規(guī)章制度等，判斷實施的完整性和工作質量;實際測試系統(tǒng)，確認系統(tǒng)的可靠性;審核系統(tǒng)中真實數(shù)據，判斷數(shù)據的準確性。監(jiān)督人員實際參與項目管理和實施過程有助于正確地認識實施狀況。審計經驗則幫助監(jiān)督人員快速發(fā)現(xiàn)問題，確定潛在的風險。
4. 綜合知識
監(jiān)督工作不僅要求監(jiān)督人員具有專業(yè)理論，而且要求他們具備廣泛的知識。具體地講，監(jiān)督人員應具備的知識有：企業(yè)所在行業(yè)的特點和發(fā)展趨勢、IT行業(yè)的最新發(fā)展、經營管理知識和計算機系統(tǒng)理論等。



ERP的管理思想