高級課程-管理者（二）
上期我們通過案例分析探討了管理者的業(yè)務(wù)特性和和職能，本期我們接著分析管理者的角色、工作成效和管理行為。
 管理的角色
案例一：A是某制造公司的總經(jīng)理，他面臨一項指控：工廠排泄出的廢水污染了附近的河流，他必須到當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境保護(hù)局去為公司申辯。B是技術(shù)部經(jīng)理，負(fù)責(zé)他部門的工作以及和銷售部門的計劃相協(xié)調(diào)。C負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，他剛接到通知：每天提供包裝原料的那家供應(yīng)商發(fā)生了火災(zāi)，一個月內(nèi)無法供貨，而包裝車間的員工們每天無所事事，不知道該做什么。C說他會解決這件事情。最后一個是D，他負(fù)責(zé)文字以及處理辦公室，室內(nèi)的職工剛才為了爭一張辦公桌發(fā)生了爭吵，因為它離打印機(jī)最遠(yuǎn)，最安靜。問題：在這家公司里，每個人的角色是什么呢？
管理者不僅要實行職能，還要扮演角色。每個角色在管理中體現(xiàn)一定的職能。管理者在企業(yè)里扮演著三個重要的角色，這些角色的特點表現(xiàn)在人際關(guān)系方面、傳遞信息方面和做出決策方面。
在人際關(guān)系上，管理者在正式場合代表企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，在公司內(nèi)部，管理者扮演著聯(lián)絡(luò)官的角色。您在公司里就經(jīng)常鼓動別人，領(lǐng)袖的角色非常重要。案例里的B就是一個人際關(guān)系的角色，負(fù)責(zé)兩個部門之間的溝通聯(lián)絡(luò)。
在信息傳遞上，管理者是一個重要的數(shù)據(jù)庫，向別人傳遞一些重大信息。管理者在公眾眼里就是企業(yè)的代言人。A作為該公司的代言人，就扮演著一個信息傳遞的角色，盡管案例里的信息可能來自技術(shù)部經(jīng)理B，但A還是作為公司對外溝通的代言人，擔(dān)任信息傳遞的角色。
在決策上，管理者常要處理一些突發(fā)事件，決定該做什么。C得處理包裝原料的供應(yīng)問題，就是決策者的角色，而D在辦公室分配資源，雖然吃力不討好，但也是決策者的角色。當(dāng)然和C相比，決策的層次不同而幾。
當(dāng)然，在不同事情上，在不同的場合，每個人的角色也不一樣，甚至同時扮演多重角色。比喻說，當(dāng)C無法處理事情時，得向領(lǐng)導(dǎo)A求助，A相應(yīng)就成了決策者，只不過決策層次比C和D高些。
管理者僅僅履行管理職能、扮演各種角色還是不夠的，發(fā)揮最好的基礎(chǔ)就是運用并發(fā)展以下三種技能：概括分析技能、人際交往能力和業(yè)務(wù)技術(shù)能力。概括分析技能---分析問題、解決情況與解決問題的抽象概括能力與管理者的管理層次是成正比的；人際交往技能---對每個層次的管理者同樣重要，盡人際交往技能的性狀和強(qiáng)度因管理者所在的層次不同而不同；業(yè)務(wù)技術(shù)能力---總與一個企業(yè)或者部門所從事的具體業(yè)務(wù)相關(guān)，專業(yè)激素技能在基層管理中遠(yuǎn)比高層管理中重要。A、B、C、D在不同層次處理不同問題的能力也將與他們的發(fā)展息息相關(guān)，如果D連辦公室的事情都無法處理好，我們不敢想象他在其他管理層次上的辦事能力。

 管理者的成效
有人看管理者只管理人，并沒有做具體事情，用什么衡量他們
的工作成效呢？
管理者的工作成效取決于他們?nèi)绾卫矛F(xiàn)有的人才物力，為企業(yè)帶來什么成果。
管理者負(fù)責(zé)將資源轉(zhuǎn)化為成果，管理者的職責(zé)就是如何充分整合利用現(xiàn)有資源，將其最大化地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出。與輸入的資源相比，若是產(chǎn)出的成果越大，管理自然就是越出色。例如2位經(jīng)理，管理兩個類似的部門，收入都是200萬，前一位花費了20萬，后一位花費了50萬，自然是前者的管理成效大。
在一些大企業(yè)中，有的管理者從不經(jīng)手錢財，但產(chǎn)出的概念依然適用。衡量這些管理者的管理是否有成效，不管你用什么單位來表達(dá)這種工作成果，是將他們部門的成果產(chǎn)量與該企業(yè)提供用用開支相比。
 合理的成果
案例二：在一家大型連鎖公司，A負(fù)責(zé)采購某種貨物a。目前他正與一家大型供應(yīng)商討價還價，他考慮的是，公司下屬的零售店經(jīng)理怕存貨壓庫，一直在要求限制這種貨物的采購量，A的上司也提醒過這種貨物別一次購入太多。他的談判對手B是那家供應(yīng)商的推銷員，總是以低價做誘餌。上次A頭腦發(fā)熱，以低價盡了一大批貨，結(jié)果在倉庫里放了好幾個星期才分銷完。
這次，A的上司和零售經(jīng)理都沒有催他進(jìn)貨。于是A認(rèn)為占了上風(fēng)，出了個低價，而且只采購最低量的貨物。結(jié)果供應(yīng)商B一口回絕“沒門！”。A滿不在乎“那就只好這樣了，等你下次來時，我們以更低的價格多訂一些吧。”一個星期后，A的上司來電話“下面的零售店在哇哇叫，貨物a緊缺，至少有三家都賣完了。你給我解釋是怎么回事情？”
問題：是什么原因讓A下不了臺？
分析：在決定一個企業(yè)的效益時，成果與資源的關(guān)系非同一般，管理者必須小心謹(jǐn)慎地平衡這兩個因素。花最少的資源取得最大的成果很有誘惑力，可能會誘發(fā)一個靠不住的平衡方案，這樣，往往導(dǎo)致失敗。
所以，最精明的管理者所選擇的不是最大的成果，而是最合理的成果。所謂最合理的就意味著在一個特定的環(huán)境里，獲得最令人滿意的成果。有經(jīng)驗的管理者都知道，最合理的成果比最大的成果更現(xiàn)實，更有意義，也更有可靠性。
成果取決于資源利用的成效，所以，卓有成效的管理者都充分地了解、開發(fā)資源，就像他們追逐成果一樣。他們大都采納一種方針：管理的方法和技巧可以千變?nèi)f化，但沒有一種是萬能鑰匙。所以，管理上的成功與否，審時度勢、因勢利導(dǎo)是至關(guān)重要的。
A的失敗就是因為他局限于一定的思維定勢，沒有審時度勢，隨機(jī)應(yīng)變。A應(yīng)該多留心外部環(huán)境因素的變化。他應(yīng)該知道，自己管理得如何就看成果與資源之間的運轉(zhuǎn)是否良好?？墒窃谒磥?，工作很簡單，花最少的錢買最多的貨。他沒有考慮到，這種衡量尺度必須考慮到其他因素：首先，他居然被誘惑所迷惑，讓零售店的庫存賣空，從而使公司失去了銷售；其次，A上次訂貨太多，可能是因為那時是淡季，而現(xiàn)在是旺季；第三，零售店的經(jīng)理們由于庫存曾經(jīng)受到很大的壓力，當(dāng)然希望將壓庫的所有責(zé)任推到A身上來；第四，供應(yīng)方B也許在淡季還很愿意和A談生意，但一到銷售旺季，就未必那么熱切了。
如果A追求的是最合理的成果，每次采購的時候，就會靈活機(jī)動地考慮到季節(jié)、零售店經(jīng)理的態(tài)度、零庫存、供應(yīng)廠商的態(tài)度等對其業(yè)績產(chǎn)生影響的因素，就不會到達(dá)

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